Alle wollen plötzlich agil sein.

Aber warum eigentlich?

Es tauchen immer wieder neue Begriffe und Elemente auf, die einem versprechen, das neue Allheilmittel zu sein.
Nach “Lean”, “SixSigma”, eine Kombination aus beidem oder auch “Industrie 4.0” hört man in den vergangenen Monaten immer häufiger das Wort “Agilität”. Viele versprechen sich davon das gleiche, wie durch all die anderen Begriffe, nämlich mehr Effizienz, weniger Kosten, mehr Profit. Also wieder einmal nur alter Wein in neuen Schläuchen?

Agilität wird „eingeführt“

Nach einem Vortrag bei einem großen deutschen Industriekonzern im Sommer des vergangenen Jahres kamen zwei Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung auf mich zu. Sie erzählten mir, dass ihr Abteilungsleiter nun alle Mitarbeiter des Bereichs dazu veranlasst hätte, ab sofort agil zu arbeiten. Das Ziel sei es, die Einführung von Agilität bis Ende des Jahres abzuschließen.

Kennen wir das? Ja, das kennen wir! Es soll mal wieder etwas “implementiert” werden und das möglichst rasch. Wenn man agil ist, geht schließlich alles schneller und man kann damit sehr gut die Durchlaufzeit und damit Kosten senken.

Agilität ist nichts Neues

In den letzten Jahren kamen besonders aus der Softwareentwicklung Initiativen, die Entwicklungsprozesse schneller zu machen. Der wohl bekannteste Ansatz hört auf den Namen „Scrum“. Letztlich geht es darum, immer schneller am Kunden zu sein. In der Softwarebranche ist der Leidensdruck offensichtlich, in kaum einer Branche wird mehr Schnelligkeit gefordert. Die gewonnenen Erkenntnisse passen aber auch zu allen anderen Branchen, weil es primär um die innere Haltung und Einstellung zu Unbekanntem geht. Diese menschlichen Faktoren sind überall herausfordernd, die Lösungen sehen natürlich immer etwas unterschiedlich aus.

Doch was ist unter dem Begriff Agilität eigentlich zu verstehen?

1. Man plant bei Abläufen nicht mehr die einzelnen Schritte zu bestimmten Zeitpunkten, sondern man definiert die entsprechenden Zielzustände. Die Fragen sind immer, was will man zu einem bestimmten Zeitpunkt und weshalb will man einen bestimmten Zustand dann erreicht haben? Stattdessen macht man Projektpläne, in denen genau beschrieben ist, wann wer was zu tun hat. An diesen Abläufen wird dann festgehalten. Dabei ignoriert man somit die Tatsache, dass im Arbeitsfortschritt Erfahrungen gemacht werden, welche dann im Ablauf nicht mehr einfließen können, da die Schritte bereits festgelegt sind.

Beim agilen Vorgehen wird das “wie” bewusst offengelassen. So können nach jedem Arbeitszyklus die gewonnenen Erkenntnisse in die nächste Runde einfließen. Und das führt dann zum nächsten Punkt, nämlich zur

2. Dauer eines Zyklus. Man arbeitet nicht mehr in einem durchgehenden Ablauf, sondern das ganze Vorhaben wird in einzelne Iterationen, so genannte “Sprints”, unterteilt. Die Länge dieser Iterationsschleifen sollte nicht zu lang sein, denn sonst läuft man Gefahr, dass die Beteiligten zu stark auseinanderdriften und der anschließende Synchronisationsaufwand zu groß wird.

Gerade in der Frühphase eines Projekts sind kleinere Iterationsschleifen sehr vorteilhaft, um festzustellen, wie eine ganze Arbeitsgruppe miteinander arbeitet und wie sich das Projekt entwickelt. Die Dauer einer Iteration ist zeitlich fixiert. Sollte man das, was man sich vorgenommen hat, nicht geschafft haben, so ist es ein klares Zeichen, dass zu viel geplant wurde und muss im nächsten Sprint korrigiert werden.

3. Die Teams sind, im Gegensatz zur klassischen Projektorganisation, nicht nach Kompetenzen, sondern nach Arbeitsinhalten eingeteilt. In jedem Team sind alle Personen dabei, die benötigt werden, um den Auftrag vollständig zu erfüllen. Kompetenzteams haben immer das Problem, dass deren Mitglieder an mehreren Stellen zeitgleich benötigt werden.

Das führt zu Suboptimierungen und damit zu Feuerlöschaktivitäten. Die Art der Team-Anordnung in agilen Arbeitsorganisationen wird als “Cross-funktionales Team” bezeichnet. Am Ende jeder Iteration synchronisieren sich alle beteiligten Teams und planen ihren nächsten Iterationszyklus.

4. Man geht schon früh mit dem Ergebnis zum (internen oder auch externen) Kunden. Dieser Weg widerstrebt typischerweise Ingenieuren, da das Produkt noch nicht 100%ig perfekt ist. Aber dieser Weg ist sehr effektiv. Die frühe Einbindung der Kunden und die Einarbeitung deren Einschätzung hilft, dass man nicht am Markt vorbei entwickelt. Nach gegebenenfalls mehreren Schleifen hat man dann ein erstes Ergebnis, das man an alle Kunden wirklich weitergibt.

Das erste Teststadium wird als “Minimum-Viable-Product” (MVP) bezeichnet. Ist das Ergebnis an alle Kunden ausgeliefert, hat man ein erstes “Minimum-Marketable-Product” (MMP). Der Begriff zeigt schon, dass die Entwicklung hier nicht endet. Auch dieses Produkt muss weiter verbessert werden und die Ergebnisse fließen wiederum in künftige MMPs mit ein.

Haupthindernis für Agilität: Der Mensch selbst

Aufgrund unserer evolutionären Prägung sind wir Meister im Energiesparen, denn es könnten möglicherweise schlechte Zeiten kommen. Routinen sind für uns weniger anstrengend als energieintensives Lernen von Neuem. Auch wenn der Säbelzahntiger keine akute Bedrohung für uns mehr darstellt, ist dieses Muster in unserem Gehirn und Körper nach wie vor präsent. Daher tun wir uns, egal ob Mitarbeiter oder Führungskraft, mit Änderungen teilweise schwer. Doch jeder, der den inneren Schweinehund schon einmal bezwungen hat, weiß, dass es sich lohnt.

Der Kern eines agilen Verhaltens ist es, sich immer wieder auf etwas einzulassen, was im Unbekannten liegt und aus den Problemen zu lernen, um es danach besser zu machen. Es macht auch immer wieder Sinn, mehrere Teams das Gleiche ausprobieren zu lassen, um danach die aus Sicht des Gesamtteams beste Variante weiterzuführen.

Doch diese Vorgehensweise widerspricht dem klassischen Effizienzdenken, denn etwas ausprobieren und daraus zu lernen oder es anschließend anders zu machen, klingt zunächst nicht effizient, und das ist es auch nicht. Es ist aber sehr effektiv.

Menschen, und hier insbesondere Ingenieure und Wirtschaftler, neigen dazu, Dinge bis zum letzten Detail auszudiskutieren, um bloß keinen Fehler zu machen. Dieser Gedanke ist aber eine Illusion, denn wir können nie etwas wissen, was wir noch nicht ausprobiert haben.

Agilität ist nichts Neues und folglich ist es daher nichts anderes als ein Ergebnis, wenn man den Kaizen so lebt, wie dieser gemeint ist. Es ist ein weiterer Name für eine innere Haltung, die schon lange bekannt ist. Man geht in kleinen Schritten, hinterfragt sich selbst, lernt aus den Fehlern und wird im Folgeschritt besser. Zudem hat man seine Kunden im Blick und bindet die Mitarbeiter wertschätzend mit ein.
Die Unternehmen, die sich auf Effizienz fokussieren, werden Agilität und die daraus resultierenden Vorteile nicht erreichen. Diese sind aber heute und in Zukunft wichtiger denn je.

Über Dr. Mario Buchinger 12 Artikel
Dr. Mario Buchinger kommt aus Österreich und arbeitet selbstständig als Kaizen-Trainer, Management-Coach und Unternehmensentwickler. Zu seinen Kunden gehören neben Unternehmen aus der produzierenden Industrie auch Firmen aus der Finanzwirtschaft, der Informationstechnologie sowie der Bauwirtschaft. Mario Buchinger war viele Jahre bei Daimler und Bosch aktiv. Als interner Berater und Führungskräftetrainer begleitete er die Organisation hin zu einer kontinuierlichen Verbesserungskultur in allen Bereichen und auf allen Führungsebenen und setzte weltweit Verbesserungsaktivitäten an verschiedenen Produktionsstandorten um. Er ist ausgebildeter Lean-Manufacturing-Consultant und wurde unter anderem durch ehemalige Toyota-Manager in Deutschland und Japan zum Kaizen-Trainer und Lean Experten ausgebildet. Ehrenamtlich ist er Mitglied des Beirats der „Wertekommission - Initiative Werte Bewusste Führung“. Deren Ziel ist es, mehr werteorientierte Führung in Wirtschaft und Gesellschaft zu bringen.
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