Change Management ist der Tod.

Es lebe die Veränderung!

Projekte enden, Veränderungen nicht.

Wenn 60 bis 70 % aller Organisations- oder Veränderungsprojekte die gesetzten Ziele nicht erreichen, warum gibt es sie noch? Die Wahrscheinlichkeit zu scheitern ist größer, als erfolgreich zu sein. Kennzahlen nicht erreichen oder Fehler zu machen ist in den meisten Unternehmen gleichbedeutend mit Versagen. Nicht nur der Bonus ist in vielen Fällen weg, sondern auch die Karriere. Zumindest im mittleren Management.

Es bedarf eines komplett anderen Mindsets!

Die Ursachen für die geringen Erfolgsaussichten sind in vielen Managementhandbüchern, Wissenschaftlichen Abhandlungen und Umfrageergebnissen zu lesen. Jeder sollte sie kennen. Täglich erscheinen Veröffentlichungen, in denen genau beschrieben wird, wie man es richtig macht. Titel wie „10 Schritte zum erfolgreichen Change Projekt“ sind überall zu finden, in abgewandelter Form  „10 Schritte zur erfolgreichen Karriere“.

Der überwiegende Teil der Change Management Projekte sind trotz all dieser Information und des Wissens nicht erfolgreich. Es stellt sich nun die Frage, wie Organisation und deren Mitarbeiter sich auf die zukünftigen Herausforderungen vorbereiten können?

Aus eigener Erfahrung und aufgrund vieler Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in unterschiedlichen Organisationen bedarf es keinerlei Projekte. Es bedarf eines komplett anderen Mindsets. Eine Veränderung der Art der Zusammenarbeit und der Kommunikation zwischen den Kollegen, den Führungskräften und deren Mitarbeitenden, zwischen den Abteilungen, mit den Kunden und den Lieferanten. Kurz zwischen allen Stakeholdern!

Wenn Führungskräfte die Mitarbeitenden nicht ernst nehmen und der Führungsstil eher dem Befehlston auf einem Piratenschiff ähnelt, werden Kunden ebenfalls wie Befehlsempfänger behandelt.

Wenn Abteilungen im Wettbewerb zueinander stehen, wird man Kunden auch eher übervorteilen. Denn der Umgang innerhalb des Unternehmens wird auch den Umgang mit den Kunden oder den Lieferanten beeinflussen. Die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen, miteinander arbeiten und wie wir Informationen und Erfahrungswissen teilen, wird für die zukünftigen Herausforderungen wesentlich sein.

Diese Netzwerke bieten das Wissen von Experten, die wir heute noch nicht kennen. Mit Ideen und Lösungen für Herausforderungen, die uns noch gänzlich unbekannt sind. Zu Wissen was ich nicht weiß, aber wissen sollte und wissen muss.

Wie Winfried Felser es beschrieb, benötigen wir fluide KompetenzNetzwerke, in welchen unternehmensintern und -extern kollaborativ zusammengearbeitet wird. Über alle Hierarchiestufen und Abteilungen, zwischen Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten und noch unbekannten Personen. Ja, richtig. Diese Netzwerke bieten das Wissen von Experten, die wir heute noch nicht kennen. Mit Ideen und Lösungen für Herausforderungen, die uns noch gänzlich unbekannt sind. Zu Wissen was ich nicht weiß, aber wissen sollte und wissen muss.

Aber, aber, wie soll das so schnell gehen. Wir müssen uns doch heute schon ändern. Die Digitalisierung, so wird doch überall propagiert, überrollt uns sonst und wir haben keine Lösung.

Mag sein. Aber ist es nicht schlimmer, ein Veränderungsprojekt zu starten, das scheitert? Mit den negativen Auswirkungen, dass die Belegschaft noch mehr verunsichert, demotiviert ist? Die Besten das Unternehmen verlassen? Die Performance sinkt?

Sie sollten schauen, dass sie das sinkende Schiff frühzeitig verlassen und auf einem anderen anheuern. So ist das Piratenleben.

Foto: Unsplash by Mike Wilson

Wenn 70% der Veränderungsprojekte scheitern, als Resultat die Performance und die Motivation sinkt, warum wollen Sie das Risiko überhaupt eingehen? Dann machen Sie doch besser weiter so. Irgendwann ist der Leidensdruck durch den Markt so groß, dass die Chief Restructuring Officer (CRO) das Heft des Handelns in die Hand nehmen. Umstrukturierung, Reorganisation, Mitarbeiterentlassung, der Strohhalm der vor dem Ertrinken retten soll. Sie sollten schauen, dass sie das sinkende Schiff frühzeitig verlassen und auf einem anderen anheuern. So ist das Piratenleben.

Warum nicht einen anderen Weg gehen?

Wie wäre es, wenn man erst einmal schaut, was im Unternehmen schon da ist.

  • Fast jedes größere Unternehmen hat einmal mit Wissensmanagement angefangen oder ist gerade dabei es zu versuchen. Die meisten dieser Versuche haben den Projektcharakter nicht überlebt. So gibt es eine Plattform, teuer eingekauft und mit viel Aufwand betrieben. Genutzt wird sie kaum, es sei den von den WissensmanagerInnen. Deren Aufgabe es ist, Wissen aufzunehmen, aufzubereiten und zu verteilen!? (Viele Führungskräfte glauben auch, dass Personalentwickler ihr Personal entwickeln.)
  • Welche Qualifikationen (Skills) sind vorhanden? Das sollte eigentlich einfach durch die Personalabteilung aus einem Talentmanagement System ersichtlich sein. Dabei sind auch die verschiedenen Rollen der Mitarbeitenden von Interesse. Wenn jemand schon im Vertrieb in den USA gearbeitet hat, kann man davon ausgehen, dass entsprechendes Erfahrungswissen vorhanden ist.
  • Welche Kompetenzen und Werte haben die jeweiligen Mitarbeitenden? Skills und Wissen sind Voraussetzungen für Kompetenzen. Das bedeutet allerdings nicht, dass die Mitarbeitenden auch handlungsfähig sind. Werte geben uns Hinweis, wofür Menschen stehen und sich motivieren.
  • Wie sehen Vision und Ziele des Unternehmens aus? Nicht das auf den schönen Hochglanzposter und in den offiziellen Broschüren. Die tatsächlichen Ziele der einzelnen Teams, Abteilungen, des gesamten Unternehmens. Meist differieren diese mit den tatsächlich gelebten.

Nach der Bestandsaufnahme ist vor dem Nutzenaspekt.

Was verbindet nun den Nutzen für die Organisation mit denen der Belegschaft?

Unternehmen

  • wollen neben den Informationen aus den unterschiedlichen Prozessen, natürlich auch das Wissen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dokumentieren. Richtig aufbereitet und genutzt kann das Unternehmen von dem Wissen und Ideen der Mitarbeitenden profitieren. Selbst dann, wenn diese das Unternehmen längst verlassen haben.
  • wollen natürlich auch die Kosten reduzieren. In einem solchen System kann man ganz gezielt und individuell die notwendigen Kompetenzen im Prozess der Arbeit entwickeln, en passant. Personalentwicklung in Form von Präsenzveranstaltungen nach dem Gießkannenprinzip ist weder effizient noch effektiv, aber sehr teuer.
  • Verbessern ganz nebenbei den Recruitingprozess. Da nun nicht mehr nur Skills sondern auch die notwendigen Kompetenzen und Werte für eine Rolle im Unternehmen bewusst gesucht werden. Damit werden Fehlbesetzungen und die damit verbundenen Kosten deutlich reduziert.
  • verbessern die Zusammenarbeit. Durch die Nutzung von Kommunikations- und Kollaborationsmöglichkeiten wird die kollegiale Beratung unterstützt und sukzessive im Unternehmen ausgebaut. Das fördert auch die Innovationsfähigkeit. Für international tätige Unternehmen überlebenswichtig.
  • können aufgrund der vorliegenden Informationen der Kompetenzen und Skills schnell die richtigen MitarbeiterInnen für Teams zusammenstellen. Das erhöht nicht nur die Reaktionsfähigkeit, sondern auch die Erfolgsaussichten der Teams.
  • benötigen in der Regel keine zusätzlichen Softwareprodukte oder pflegeaufwändige Schnittstellen. Social Workeplace Learning und Wissensmanagement können innerhalb eines Systems genutzt werden.
  • stellen ihren Mitarbeitern nicht nur die notwendigen Informationen zur Verfügung. Durch die Analyse der Such- und Arbeitsergebnisse können auch die Experten vermittelt werden. So entsteht ein Netzwerk von Menschen, welche sich gegenseitig unterstützen, Lösungen erarbeiten und Innovationen ermöglichen.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

  • haben die Möglichkeit sich individuell zu entwickeln. Das bedeutet dass sie sehr zielgerichtet die fachlichen und sozialen Kompetenzen für die zukünftigen Herausforderungen aufbauen können.
  • werden den zeitlichen Aufwand für die Suche nach Informationen und Lösungen erheblich reduzieren können. Der Personal Support unterstützt nicht nur zu bestimmten Themen sondern auch innerhalb der jeweiligen Prozessschritten.
  • dokumentieren ihre Arbeitsergebnisse an einer zentralen Stelle. So stehen die aktuellen Dokumentationen allen jederzeit und überall zur Verfügung. Durch die Nutzung von Wikis bzw. eines Dokumentenmanagementsystems können auch die Historien der Dokumentationen nachvollzogen werden
  • haben die Möglichkeit sich als Experten für bestimmte Themen zu positionieren. Durch das Teilen ihres Wissens und insbesondere des Erfahrungswissens (Kompetenzen) helfen sie nicht nur ihren Kollegen und Kolleginnen, sondern dienen immer mehr als Ansprechpartner für bestimmte Themen.
  • Haben nun endlich die Möglichkeit ihre persönliche Karriereplanung und die Ziele des Unternehmens zu vereinen. Damit sind langfristige und zukunftssichere persönliche Entwicklungsplanungen möglich.

Die Führungskräfte

  • erkennen das ihre Mitarbeitenden viel weniger Zeit mit der Suche nach Lösungen oder Informationen verbringen.
  • erhalten schnelle und konkrete Rückmeldung, ob Ziele erreicht werden oder Probleme entstehen können.
  • erhalten sehr wertvolle Informationen über die Fähigkeiten und Fertigkeiten ihrer Mitarbeitenden, um sie dementsprechend sinnvoll einsetzen zu können.
  • können viel gezielter Teams aufgrund der Anforderungen und der vorhandenen Fähigkeiten zusammenstellen.
  • können als Lernbegleiter eine gezielte, individuelle Personalentwicklung ermöglichen.
  • erhalten vielfältige Unterstützung für ihre eigentliche Aufgabe, Menschen bei ihren Aufgaben zu unterstützen und die entsprechenden Rahmenbedingungen zu setzen.

Die Mitarbeitenden erhalten die Unterstützung, die sie während der Arbeit benötigen (Personal Support). Sie helfen sich gegenseitig (Kollegiale Beratung) und teilen ihr Erfahrungswissen (Expertenstatus).

Foto: Unsplash by Jean-Frederic Fortier

Wenn der Nutzen und die Wünsche der Organisation und der Menschen von Anfang an gleichberechtigt berücksichtigt werden, ist die Grundlage für ein Kompetenznetzwerk bzw. ein kompetenzbasiertes Wissensmanagement gelegt.

Das Unternehmen erhält das dokumentierte Erfahrungswissen, Ideen und Lösungen für zukünftige Herausforderungen. Eine enorme Verbesserung der Innovationsfähigkeit, kompetente MitarbeiterInnen und letztendlich auch einen komplett anderen Führungsstil.

Ja, das hört sich so einfach an. Aber das funktioniert bei uns nicht!
Warum nicht?

Veränderungsprojekte, die mehr schaden als nützen? Nichtstun und warten bis die Insolvenz oder die Übernahme an die Tür klopfen?

Veränderungen und Anpassungen finden permanent statt. Sie können nicht als Projekt funktionieren da es keinen Endtermin gibt.

Nutzen Sie von Anfang an die Ideen und das Wissen ihrer Mitarbeitenden, ihre Ängste, Stärken, Schwächen, Werte und Vision. Beziehen Sie sie in die Konzeption und Umsetzung ein. Dieses enorme Potenzial bekommt man allerdings nicht durch Vorgaben der Unternehmensleitung. Starten Sie mit einem Bar Camp, einem World Café in kleinen Gruppen oder unternehmensweit. Sie werden überrascht sein wie viele Ideen und wertvolle Vorschläge Sie erhalten werden.

Eine solche Initiative braucht natürlich Unterstützung von Experten (intern und extern). Allerdings sollte diese immer unter dem Gesichtspunkt „Hilfe zur Selbsthilfe“ erfolgen. Denn eins ist sicher und daher wäre es als Projekt zu starten unsinnig, Veränderungen und Anpassungen finden permanent statt. Sie können nicht als Projekt funktionieren da es keinen Endtermin gibt. Natürlich bedarf es Meilensteine zu welchen der aktuelle Stand geprüft wird. Allerdings nicht um KPIs zu erfüllen, sondern um Fehlentwicklungen mit geeigneten Maßnahmen zu korrigieren.

Was sie brauchen?

Respekt, Vertrauen, Freiräume und Führungskräfte, die sie unterstützen und entwickeln.

Was haben Sie zu verlieren?

Autor: Franz-Peter Staudt

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Über Franz-Peter Staudt 1 Artikel
Franz-Peter Staudt hat langjährige Erfahrungen in strategischer, konzeptioneller und operativer Leitung von Abteilungen und interdisziplinären, konzernweiten Projekten, da er seit mehr als 20 Jahre Erfahrungen im Entwickeln und Umsetzen von Kennzahlen- und Informationsmanagementsystemen sowie bei der Einführung von nachhaltigen KVP- und Qualitätsmanagementprozessen sammeln konnte. Dies mit Hinblick auf absolute Erfolgs- und Leistungsorientierung sowie Ziel- und Kundenorientierung, unter anderem bei RTL Group und Bertelsmann. Seit 2011 verantwortet Staudt als geschäftsführender Gesellschafter von „The Competence House“ die Entwicklung der Sozialen Lernplattform learn@work, das Projektmanagement, das Performance- und Kompetenzmanagement und den Bereich Wissensbilanz.
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Franz-Peter Staudt


Franz-Peter Staudt

 

Experte für Kompetenz- und Wissensmanagement
Geschäftsführer 'The Competence House'

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