Die Balanced Scorecard und ihre Fallstricke…

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde von David Norton und Robert Kaplan zu Beginn der 1990 entwickelt. Das Ziel war es, mit monetären und nicht monetären Kennzahlen die Aktivitäten eines Unternehmens auf allen Ebenen (Finanz, Kunden, Prozesse, Lernen & Entwicklung) messbar und damit steuerbar zu machen.

Es sollte möglich werden, alle Anstrengungen eines Unternehmens sichtbar zu machen und zu überprüfen, inwieweit die angepeilten Strategien umgesetzt sind. Dazu stehen die Kennzahlen nicht alleine dar, sondern sind über ein gemeinsames Kennzahlensystem miteinander verknüpft. Zum Beispiel wenn die Kennzahl der Mitarbeitermotivation (L&E-Ebene) erhöht wird, soll dies die Prozesswerte (Prozessebene) verbessern, was wiederrum die Kundenzufrieden (Kundenebene) erhöhen soll, was im Anschluss die Umsatzkennzahlen (Finanzebene) steigert.

Norten und Kaplan vergleichen die BSC mit einem Flugzeugcockpit für die Unternehmensführung, man kann kontrollieren inwieweit die Entwicklungen im Unternehmen vorangeschritten sind und wo weitere Eingriffe durch die Geschäftsleitung nötig sind.

Die BSC erhält sehr viel Zuspruch und wurde in vielen Unternehmen implementiert, sie bringt aber auch einige Schwächen mit sich, die zunächst häufig unbeachtet bleiben und später Schwierigkeiten erzeugen können.

Zunächst ist die BSC eine Konstruktion die nur abbilden kann, was man ihr vorgibt, wenn etwas von den Kennzahlen nicht erfasst wird, existiert es in der Erfolgsrechnung auch nicht und wird dann unter Umständen in der Planung oder in der Umsetzung nicht berücksichtigt. Es kann auch zur Demotivation von Mitarbeiter/innen beitragen, wenn deren Leistungen von der BSC nicht „wahrgenommen“ werden.

Zweitens wird zwar versucht nicht monetäre Kennzahlen in der BSC zu berücksichtigen, aber durch die Verknüpfungen werden sie zu semimonetären Kennzahlen. Zum Beispiel ist der Personalstand nicht monetär, aber wenn er an die Kennzahl Umsatz pro Mitarbeiter gebunden wird, wird er zu einem monetären Hebel für den Erfolg gemacht, da ein Abbau von Personal Umsatz/MA verbessert.

Drittens geht durch die Darstellung als Kennzahl die Metainformation ihrer Erstellung verloren. Also warum steigen oder fallen die Kennzahlen, es besteht hier die Gefahr, dass sich gefährliche Automatismen in Unternehmen einschleichen, wo sklavisch immer gleich auf Änderungen von Kennzahlen reagiert wird, ohne dass dabei der jeweilige Kontext der Veränderung berücksichtigt wird.

Mats Edenius und Hans Hasselblath zeigten 2002 in einer Studie, die sie bei schwedischen Unternehmen durchführten, dass die Führungskräfte der Unternehmen mit drei bis vier Schlüsselkennzahlen pro BSC-Ebene überfordert waren. Darum wurde die Anzahl der Schlüsselkennzahlen auf zwei pro Ebene reduziert. Das Koordinieren bzw. das Organisieren des Zusammenspiels der Kennzahlen mit ihren verschieden Verzweigungen war zu komplex. Die Interviewpartner wiesen auf ihre eigenen kognitiven Grenzen hin, das System in seiner Ganzheit erfassen zu können. Im Weiteren berichten die Autoren, dass es der Unternehmensleitung schwer fiel, eine neue Strategie im Unternehmen zu etablieren, da die Kennzahlen auf eine alte Unternehmensstrategie zugeschnitten waren, bei der andere Prioritäten gesetzt wurden.

Ich selbst kann von zwei großen österreichischen Firmen berichten, die zuerst eine BSC bis ins Detail eingeführt haben, aber dann gemerkt haben, dass es die eigenen Prozesse mehr behindert, als unterstützt, da die Mitarbeiter nur noch damit beschäftigt waren, die Zahlen hin und her zuschieben und den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr gesehen haben, da viele intuitive Dinge abstrahiert wurden. Wer möchte kann einmal folgendes Experiment probieren. Versuchen sie eine Anleitung zum Aufstehen von einem Stuhl zu schreiben und geben sie diese dann einer anderen Person zum Ausprobieren. Sie werden merken, dass Sie die vielen kleinen Muskelkontraktionen nur sehr schwer alle erfassen bzw. beschreiben können. Heute verwenden übrigens beide österreichischen Unternehmen die BSC nur mehr auf den oberen Management Ebenen zur Erfolgsmessung.

Sollen wir nun auf die Verwendung von Kennzahlen verzichten? Nein, in einer komplexen Welt sind wir auf die Reduktion von Informationen auf Zahlen angewiesen, um handlungsfähig zu sein. Denken sie zum Beispiel an Lawinenwarnstufen, Schulnoten oder Zertifikate. Wichtig ist aber, dass wir dabei nie vergessen dürfen, dass es zu einer Reduktion von Informationen kommt und wir keine bloßen Automatismen anstreben sollten. Wenn sich Kennzahlen in Unternehmen nicht in die gewünschte Richtung entwickeln, sollte dies ein Signal sein, sich mit dem warum zu beschäftigen.

Das Problem mit dem Flugzeugcockpitvergleich der Erfinder ist, dass nur sehr wenige von uns selbst ein Flugzeug fliegen. Wenn wir es stattdessen mit dem Autofahren vergleichen, wird deutlicher, was ich sagen möchte. Niemand würde mit dem Auto von Zürich nach Salzburg fahren und dabei nur auf das Armaturenbrett schauen. Wir würden stattdessen auf die Straße schauen und regelmäßig einen Kontrollblick auf die Anzeigen machen.

Autor: Dr. Thomas Daniel Zabrodsky

 

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