Hoshin Kanri falsch verstanden

Warum nach Beginn von Lean-Aktivitäten oft die Ernüchterung folgt!

Bildquelle: YouTube

In den ersten Jahren von Lean-Aktivitäten in einem Unternehmen sind immer deutliche Erfolge erkennbar. Wenn man in einen ungeordneten Zustand Strukturen und eine gewisse Logik einbringt (z.B. 5S, Regeln für die Einplanung, Visualisierungen), sind logischerweise sofort Verbesserungen erkennbar und auch messbar. Doch nach ein paar Jahren folgt oft die Ernüchterung, weil man das Gefühl bekommt, auf der Stelle zu treten, obwohl man so viele Workshops macht, fleißig Lean-Methoden einführt und durch “Gemba-Walks” intensiv Verschwendung eliminiert. In einigen Unternehmen wird die „Lean-Implementierung“ sogar durch Audits „gemessen“. Dennoch lässt sich am gesamtunternehmerischen Ergebnis keine erkennbare Verbesserung feststellen.

Doch woran liegt das?

Irgendwann wird der Punkt erreicht, an dem Verbesserungen in einem Bereich dem Gesamtprozess, also dem Gesamtwertstrom, sogar schaden. Eine lokale Verbesserung wirkt sich dann oft als Nachteil für einen anderen Bereich des Wertstroms aus.

Hier zeigt sich, dass die richtige Kultur nicht entstanden ist, alles ist auf der Methodenebene steckengeblieben. Die Führungskräfte denken nach wie vor in lokalen Kostenstrukturen und persönlichen Zielvorgaben. Es fehlt ein holistisches Verständnis, eine auf die Kunden ausgerichtete Denkweise in Wertströmen. Der Hoshin Kanri Ansatz kann hier helfen, vorausgesetzt, man macht es richtig. Auch hier bleiben viele in der Methodenfalle stecken. Hoshin Kanri ist keineswegs eine Methode für eine strukturierte Zielentfaltung oder ein Policy Deployment, es ist genauso wie der Kaizen eine Kultur, eine Denkweise.

Es geht um einen holistischen Denkansatz zur Unternehmensentwicklung.

Hoshin Kanri beinhaltet neben dem Verständnis von Ist- und Ziel-Zustand auch die übergreifende Zusammenarbeit aller Führungskräfte und Mitarbeiter. Dies ist im Hoshin Kanri als “Catchball-Prinzip” und “Nemawashi” beschrieben. Daher kann Hoshin Kanri auch niemals ein oder zwei Mal im Jahr stattfinden, wenn die üblichen Zielvereinbarungsgespräche laufen. Es ist vielmehr ein nimmer endender Vorgang, der primär in den Köpfen aller Führungskräfte und Mitarbeiter stattfindet und in Form von Kommunikationsroutinen äußerlich sichtbar wird.

Wenn man den Hoshin Kanri tatsächlich lebt, verlässt man automatisch den Fokus auf die eigene Kennzahlenwelt und die eigene Kostenstelle. Wenn man in Unternehmen Abteilungsleiter fragt, ob sie bereit wären, in ihrem Verantwortungsbereich höhere Kosten zu akzeptieren, wenn sie wissen, dass es für das Gesamtunternehmen sinnvoll ist, ist die Antwort meistens ein klares „Nein“. Und das ist verständlich, denn ein Abteilungsleiter müsste sich für höhere Kosten in den so oft üblichen „Q-K-Z“-Runden“ rechtfertigen. Die Zielableitung des Top-Managements fokussiert oft auf reine Symptome, ausgedrückt durch lokale Kennzahlen.

Es fehlt ein übergeordnetes Verständnis,

das alle Abteilungen und das Top-Management in die Lage versetzt, in eine gemeinsame Richtung zu laufen und damit das gesamte Unternehmen und auch alle Abteilungen einheitlich auf ein gemeinsames Ziel hin zu entwickeln. Dies kann nur dann funktionieren, wenn alle im Unternehmen das gleiche Kundenverständnis haben und dabei in Wertströmen mit klarem Kundenfokus denken.

Doch dieser Ansatz widerspricht den üblichen Intensivierungssystemen, bei denen eine individuelle Zielvereinbarung angewendet wird, in dem Glauben, Mitarbeiter seien damit besser motiviert. Doch das Gegenteil ist der Fall.

Individuelle Zielvereinbarungen führen zu Konkurrenzdenken

und damit zu einer Abkehr von einem gemeinsamen Kundenverständnis. Eine ganzheitliche unternehmerische Verbesserung ist unmöglich, wenn jeder den eigenen Zuständigkeitsbereich optimiert („Silo-Denken“). Die Kunden erwarten das komplette Produkt beziehungsweise die komplette Dienstleistung und nicht nur einen Teilbereich davon.

Hoshin Kanri wird in den meisten Fällen falsch und missverständlich angewendet und bringt rein gar nichts, wenn man die richtige Denkweise und die Kultur nicht als Führungskraft aktiv vorlebt. So bleibt auch Hoshin Kanri, genauso wie Kaizen oder „Lean“, lediglich eine auf reine Methoden reduzierte Worthülse.

Restart Thinking!

Autor: Dr. Mario Buchinger

 

Über Dr. Mario Buchinger 6 Artikel
Dr. Mario Buchinger kommt aus Österreich und arbeitet selbstständig als Kaizen-Trainer, Management-Coach und Unternehmensentwickler. Zu seinen Kunden gehören neben Unternehmen aus der produzierenden Industrie auch Firmen aus der Finanzwirtschaft, der Informationstechnologie sowie der Bauwirtschaft. Mario Buchinger war viele Jahre bei Daimler und Bosch aktiv. Als interner Berater und Führungskräftetrainer begleitete er die Organisation hin zu einer kontinuierlichen Verbesserungskultur in allen Bereichen und auf allen Führungsebenen und setzte weltweit Verbesserungsaktivitäten an verschiedenen Produktionsstandorten um. Er ist ausgebildeter Lean-Manufacturing-Consultant und wurde unter anderem durch ehemalige Toyota-Manager in Deutschland und Japan zum Kaizen-Trainer und Lean Experten ausgebildet. Ehrenamtlich ist er Mitglied des Beirats der „Wertekommission - Initiative Werte Bewusste Führung“. Deren Ziel ist es, mehr werteorientierte Führung in Wirtschaft und Gesellschaft zu bringen.
Loading Disqus Comments ...
Loading Facebook Comments ...

No Trackbacks.