Lean Administration – mit einer schlanken Auftragsbearbeitung zum Erfolg

Lean Management ist mittlerweile in der Produktion vieler deutscher Unternehmen angekommen. Erprobte Methoden sollen Durchlaufzeiten senken, die Qualität steigern und Kosten reduzieren. Jedoch wird dabei häufig vergessen, dass Lean Management ein ganzheitlicher Ansatz ist, um das Unternehmen zu verschlanken.
Vor allem die administrativen Prozesse werden dabei häufig übersehen. Dabei können sie nach den gleichen Grundsätzen verbessert werden.

Das Fluss-Prinzip und die Pull-Steuerung sind entscheidend, wenn die Produktion erfolgreich optimiert werden soll. So kann das Unternehmen – konsequent ausgerichtet auf den Kunden – einen kontinuierlichen und geglätteten Produktionsablauf verwirklichen. Und das ohne unnötigen Bestandsaufbau.

Wie diese Lean Prinzipien in der Administration umgesetzt werden können zeigt das folgende Beispiel der administrativen Auftragsbearbeitung eines metallverarbeitenden, mittelständischen Unternehmens aus Süddeutschland.

Auf dem Weg zur schlanken Auftragsbearbeitung: die Ausgangssituation

Die wesentlichen Schritte in der administrativen Auftragsbearbeitung erfolgen in den Abteilungen Vertrieb, Design und Konstruktion. Dabei ist die Konstruktion die Vorstufe zur Produktion.

In einem vorangegangenen Projekt wurde die Fertigung bereits mit Lean Methoden optimiert und auch das Fluss-Prinzip und die Pull-Steuerung etabliert. In der Konstruktion wurde jedoch nach wie vor nach dem Push-Prinzip gearbeitet. Dies führte zu einigen Problemen:

  • Der Vertrieb berücksichtigte nicht ausreichend die Auftragskomplexität in der Konstruktion
  • Die Konstruktion plante nicht kapazitätsorientiert
  • Kein One-Piece-Flow – stattdessen lagen auf jedem Schreibtisch mehrere Aufträge
  • Die Prozesse waren von der Fertigung entkoppelt
  • Es gab keinen kontinuierlichen Auftragsfluss
  • Die Aufträge wurden unabhängig vom Bedarf der Produktion bearbeitet

Die Folge: In der Konstruktion waren die Auftragsreihenfolge instabil und Durchlaufzeiten nicht vorhersagbar. Daraus ergaben sich folgende Projektziele:

  • Die Bereiche Konstruktion und Produktion sollten gekoppelt werden – durch die Planung und Steuerung in der Konstruktion und mithilfe der Lean Prinzipien.
  • Dies wiederum sollte einen gleichmäßigen Ablauf gewährleisten.
Lean Administration: der Optimierungsansatz

Der individuelle Bearbeitungsaufwand eines Auftrages und die vorhandene Mitarbeiterkapazität sollten miteinbezogen werden. Um dies zu erreichen, wurde folgendes geändert:

  1. Um den Kapazitätsbedarf in der Konstruktion zu ermitteln, ist von nun an die Auftragskomplexität maßgeblich. Sie wird anhand weniger definierter Merkmale bestimmt.
  2. Aus dem Kapazitätsbedarf leitet sich die Auftragsdurchlaufzeit ab und wird eingeplant.
  3. Die Mitarbeiterkapazität in der Konstruktion wird mit in die Auftragseinplanung einbezogen, so kann das Unternehmen frühzeitig auf Engpässe reagieren.

Darüber hinaus wird die Konstruktion in das Fluss-Prinzip und die Pull-Steuerung der Fertigung integriert:

  1. Entscheidend für den errechneten Konstruktionsstart sind nun der Liefertermin und die geplante Durchlaufzeit. Eine Rückwärtsterminierung berechnet den spätmöglichsten Start-Termin.
  2. Die Pull-Steuerung stellt sicher, dass Aufträge ohne große Verzögerungen oder Aufstauungen an den Schnittstellen durch Fertigung und Konstruktion laufen. Die Bearbeitungsreihenfolge wird durch das FiFo-Prinzip (First in – First out) festgelegt.
  3. An der Schnittstelle zwischen den beiden Konstruktionsschritten befindet sich ein „Bahnhof“ für die Auftragspapiere: Er nimmt nur eine begrenzte Anzahl an Aufträgen auf. Stellt ein Mitarbeiter aus dem ersten Bereich fest, dass der Bahnhof voll ist, hilft er im zweiten Bereich aus, um den Bahnhof zu leeren. So wird das Fluss-Prinzip in der Konstruktion realisiert. Aufstauungen von Aufträgen zwischen den beiden Schritten werden vermieden und ein kontinuierlicher Auftragsfluss realisiert.

Pro Schreibtisch wird nur noch ein Auftrag bearbeitet – die Losgröße wird auf „Eins“ reduziert. Auch hier wird die Reihenfolge durch das FiFo-Prinzip bestimmt. So wird die Reihenfolge gewahrt und lange Durchlaufzeiten werden vermieden.

Die Ergebnisse des Lean-Administration-Projekts

Die Umsetzung der Lean Prinzipien und die durch die Einführung des Fluss- und Pull-Prinzips realisierte erfolgreich Kopplung von Fertigung und Konstruktion hat zu deutlichen Verbesserungen geführt:

  • Die Durchlaufzeit ab Konstruktionsstart konnte im Schnitt um vier Tage reduziert werden.
  • Zudem ist es seit der Umstellung möglich, Liefertermine bis zu sechs Wochen früher zu bestimmen und dem Kunden die Aufträge früher zu bestätigen.
  • Kapazitätsangebot und -bedarf werden berücksichtigt, sodass die Konstruktion transparent geplant und gesteuert werden kann.
  • Zusätzlich wird mit Aufträgen nicht früher als notwendig gestartet: Das ermöglicht eine höhere Flexibilität gegenüber dem Kunden, da Aufträge länger ohne zusätzlichen Konstruktionsaufwand angepasst werden können.

Diese Verbesserungen gelangen mit geringem Anpassungsaufwand für bestehende IT-Systeme und ohne hohe Investitionen. So tragen sie dazu bei, das angestrebte Wachstum des Unternehmens zu verwirklichen.

Autoren: Marie-Therese Gaul und Jörg Hattenbach

 

Marie-Therese Gaul ist Senior Consultant der Rödl Consulting AG.
Sie arbeitet seit 2012 für das Team Sanierung und Operative Exzellenz, wobei ihr Schwerpunkt in der Durchführung von Projekten und dem Aufbau von Lean Management Systemen liegt. Der Fokus der jeweiligen Projekte kann in der Produktion genauso wie in administrativen Bereichen liegen. Die Branchen sind überwiegend produzierende Unternehmen, Dienstleistungsfirmen aber auch Einrichtungen aus dem Gesundheitswesen.
Vor Ihrer Tätigkeit bei Rödl & Partner hat Marie-Therese Gaul bei einem großen Telekommunikationsunternehmen Erfahrungen mit Lean Management Projekten gemacht.

 

Jörg Hattenbach ist Vorstand von Rödl & Partner. Seit 2012 leitet er bei Rödl & Partner das Team Sanierung und Operative Exzellenz.
Die Sanierungsberatung fokussiert sich auf Erstellung und Umsetzung von Gutachten nach IDW S6, die Erstellung von Insolvenzplänen und der Durchführung von Insolvenzen in Eigenverwaltungen. Mandanten sind überwiegend mittelständische Unternehmen mit internationalen Tochterfirmen und grenzüberschreitenden Werksstrukturen.
Das Team für Operative Exzellenz erstellt und implementiert Lean Management Systeme entlang der Supply Chain in der Produktion, unterstützenden Funktionen und in der Verwaltung.
Jörg Hattenbach bringt jahrelange Beratungserfahrung mit von einem der führenden Lean Management Institute sowie aus der Logistikbranche in Asien.

 

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