Richtig wetten spart Bürokratie

Ein zentraler Aspekt von KVP, Kaizen, TQM, Lean, TPS … ist, Verschwendung (Muda) zu vermeiden.
Berater und Anwender der Konzepte stecken viel Kraft und Zeit in die Entwicklung von Methoden. Regelmäßig sollen diese Tools den Arbeitenden helfen, Muda immerfort zu suchen und abzuschaffen.
Meine Bekannten aus diesem Bereich sprechen von einem ständigen Kampf gegen die Unlust, ja den Widerstand der Menschen, mitzumachen.

Götz Müller ist Kaizen-Experte für den Mittelstand aus der Region Stuttgart. Im Gespräch mit ihm fiel uns auf, wie Führung ein Umfeld schaffen kann, in dem KVP fast zwangsläufig passieren muss.

Wie kommt es zu unnützen Rechtfertigungen?

Zukunftsrelevant strategische Themen setzt die Mehrheit der Firmen mit Hilfe von Plänen um. Die Leitung denkt dazu heute klug über Probleme nach. Sie entwickelt Ziele, Kennziffern, Projekte, Prozesse usw. Feingliedriger unterteilt, überträgt sie sie auf einen Zeitstrahl und die Firma fängt an, danach zu arbeiten. Ist diese Maschinerie einmal in Gang gesetzt, prüfen wir unseren Erfolg im Fortschritt der erreichten (Ist-)Maßnahmen / -Zahlen zu den vorgegebenen (Soll-)Werten.

Je unklarer die Auswirkungen des Problems (bspw. Investitionen, neue Produkte/Dienstleistungen, veränderte Preismodelle, Systemimplementierungen …), desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Plan schon bald völlig unpassend zur ebenfalls fortgeschrittenen Wirklichkeit ist. Dann beginnt die Belegschaft über alle Hierarchieebenen hinweg Meetings einzuberufen. Inhaltlich geht es in den Treffen darum, diese oder ähnliche Punkte zu klären:

  • Warum die Wirklichkeit in Wahrheit anders ist und wir sie nur falsch verstehen.
  • Warum wir (trotzdem) am Plan festhalten müssen.
  • Wer schuld daran ist, dass es schief geht.
  • Wie lange wir noch durchhalten müssen, bis sich etwas verbessert.
  • Warum die Planerfüllung noch mehr Zeit, Geld, Know-how u./o. andere Ressourcen braucht.
  • Wie wir die Misere unter dem Teppich halten.
  • Welche Mitarbeiter vor den erkennbaren Auswirkungen zu schützen sind.
  • Wer keine Verantwortung trägt/ tragen kann.

All diese Sitzungen, ihre Vor- und Nachbereitung, formal wie in Kaffee-Ecken und Kantinen sind Muda. Sie halten uns davon ab, bessere Lösungen für unsere Probleme umzusetzen.

Der Wirkmechanismus »Planung + anschließendem Soll-Ist-Vergleich in der Umsetzung« produziert für alle unsicheren Fragestellungen Verschwendung.

Was ist die Alternative?

Gemeinsam mit einem Kunden entwickelte ich den Wirkmechanismus »Wetten + dynamisches Feedbacksystem«. Zugunsten von Planungsrunden erarbeitet die Belegschaft dazu Handlungs-Vorschläge. Anschließend entscheidet sie sich für die Alternative, auf die sie ihre Arbeitsleistung setzen will. Beispielsweise erarbeiten sie einen neuen Umgang mit Reklamationen. Sie wollen verantwortliche Lieferanten in die Schadensregulierung auch finanziell involvieren. Gibt es die ausgereifte Idee, überarbeitet man die Dokumentation und bindet das Thema in die Einkaufsverhandlungen ein. So entsteht neues Wissen, ob und was für die Beziehungen mit den Lieferanten sinnvoll / möglich ist. Fehlende Rückinformationen verunsichern jetzt die Mitarbeiter. »Lasst sich unsere Erfassung so auswerten, dass wir ernsthaft mit den Zulieferern sprechen können? Gefährden diese negativ belegten Themen die Beziehung zu Schlüssellieferanten? Führt das tatsächlich zu einer Reduktion der Reklamationsquote?«

Charakter der Wette ist, die Ungewissheit auszuhalten und anstatt von stupider Planerfüllung klug darauf zu reagieren. Das ermöglichen meine Kunden, indem wir den Angestellten zeigen, ob ihr Tatendrang Erfolg hat.

Dazu entwickeln wir ein zur Wette passendes Feedback-System. Es beinhaltet immer quantitative wie qualitative Elemente. Im Beispiel erfassen wir die Entwicklung der Reklamationen mit direktem Lieferantenbezug. Die Verhandlungsgespräche bereiten wir speziell zu diesem Aspekt vor, reflektieren sie im Nachhinein und nehmen die Erkenntnisse mit in die Vorbereitung des nächsten Gesprächs. Von den Zulieferern verlangen wir Kompensation (Gutschriften, freie Warenlieferungen, Services etc.) für den bei uns durch sie entstandenen Schaden.

Jetzt erhalten wir Auskunft aus verschiedenen Blickwinkeln, ob unsere Wette positiv oder negativ verläuft.

Die kritische Phase?

Im Vergleich zum Plan, bei dem ich sofort eine Sollvorgabe bekomme, entsteht bei der Wette mit Feedback ein Zeitversatz zwischen Start und erster Rückmeldung. In dieser Etappe fliegt mein Vorhaben erfolgsblind. Hier kommt bei uns Menschen Angst, Unsicherheit und Unzufriedenheit auf:

  • Passiert wirklich etwas?
  • Helfen uns unsere Bemühungen irgendwo hinzukommen?

Ohne Feedbacksystem führt uns diese Ungewissheit in immer größere Zweifel. Mit ihm bringen wir die Intelligenz zurück ins System. Die Belegschaft handelt nun so, dass die Wahrscheinlichkeit steigt, dass die nächste Rückmeldung erfreulich ausfällt. Anders als in der Planerfüllung ist die Veränderungsdynamik der Wirklichkeit innerhalb und außerhalb der Firma jetzt Bestandteil der Erfolgsbewertung. Anstatt einen Plan anpassen zu müssen, bekommen die Menschen aufmunterndes Feedback durch die Veränderung oder Beibehaltung ihres Verhaltens.

Dieser Effekt überträgt sich auf weitere Entscheidungsbereiche. So nimmt die Unzufriedenheit der Belegschaft gegenüber Veränderungsträgheit zu. Realität zurück zu melden, führt uns in die Fragen: Was steht uns im Weg, es gleich zu ändern? Warum warten wir damit, zu den KollegInnen zu gehen, die auch betroffen sind? Was hindert uns, die Maschine direkt umzuprogrammieren, den Prozess jetzt umzustellen etc.?

Wir Menschen lernen so schnell zu unterscheiden, was behindert und was unterstützt den positiven Ausgang unserer Wetten. Ab dann konzentrieren wir uns darauf, das Nötige schnellstmöglich anzupassen. Alle Rechtfertigungskommunikation, wie sie Pläne verursachen, verschwindet sukzessiv.

Diese Entwicklung kann in eine kontinuierlich sich verbessernde Eigendynamik münden. Voraussetzung dafür ist eine veränderte Kommunikationsqualität im Umgang mit Konflikten, Schuld, Verantwortung und Zusammenarbeit. Sie ist in der Breite der Belegschaft zu etablieren.
Gelingt dies, stehen die Chancen gut, dass die Wette aufgeht und das Muda der überbordenden Begründungs-Meetings ihr Ende findet.

Autor: Gebhard Borck

Weitere Informationen und Praxisbeispiele im aktuellen Buch »Wetten statt Planen« als Paperback und eBook bei amazon erhältlich.

Noch mehr Antworten auf KVP-Fragen im Podcast-Interview von Götz Müller.

Über Gebhard Borck 1 Artikel
Gebhard Borck rüttelt am bisherigen Verständnis von Wirtschaft, Arbeit und Führung – und plädiert für eine Führungs- sowie Arbeitskultur, die auf der Basis von mehr Selbstbestimmung, weniger Hierarchie und mehr echter Überzeugung Sinnentfaltung zulässt.
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Gebhard Borck

 

Berater für OrganisationsDesign und Transformation von Führungskulturen, Buchautor & Blogger

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