„The lean, mean Profit-Machine…!“

1969 war ich das erste Mal bei den ‚Golden Arches‘ in USA und erstand eine weiße Tüte mit Essen. Beim Warten schoss mir der Gedanke der Profit-Maschine durch den Kopf.

Als ich kauend so auf der vorderen Sitzbank eines Straßenkreuzers dem Treiben hinter den großen, hell erleuchteten Scheiben zusah, erschrak ich innerlich doch ein wenig. Niemand saß gemütlich an einem Tisch. Lediglich – auf Ellbogen gestützt – inhalierten die Kunden, was sie, zwischen weichen, schaumstoffartigen, einem Brötchen ähnelnd, aus den Tüten herausgefischt hatten.

Die Bedienung hinter dem Tresen hatte trotz ihrer abgestimmten Bewegungen – in präzisen, sich wiederholenden Abläufen, ihren ‚Kundenkontakt‘ auf ein Minimum beschränkt. Die Essensbündel wurden in Rutschen gestapelt, oder portioniert aus brodelnden Körben herausgeangelt – natürlich mit Spezialwerkzeugen, die ich bis dahin noch nie gesehen hatte. Alles war eher eine Maschinenbedienung, synchronisiert mit übergreifenden Abläufen: kein Schlupf, keine Entscheidungsmöglichkeit, kurz: Fließbandarbeit, für jeden sichtbar unter Beachtung penibler Reinlichkeit.

Nun war McDonalds zu jener Zeit ein rein amerikanisches Unternehmen, mit wenig (wenn überhaupt) irgendwelchen nennenswerten Auslandsaktivitäten. ‚Das würde in Deutschland nie funktionieren‘, dachte ich bei mir: kein Bier, kein Wein zum Essen; nur Kaffee, Cola, oder anderes Zuckerhaltiges aus Pappbechern. Das Fassungsvermögen wurde jeweils mit Eis(würfen) reduziert! Die wahrnehmbare Hektik, die einen maximalen Durchsatz ermöglichte, lud mich nicht ein, an einem Tisch Platz zu nehmen. Ich zog die Privatsphäre in einem Straßenkreuzer vor.

Was mich betrifft, so war ich Zeuge einer neuen Ära: ‚Hamburger Flipping‘ ein Arbeitsbereich (Beruf ist zu hoch gegriffen), den es als acht-stündige Tätigkeit so noch nicht gab; höchst spezialisierte Zulieferer waren Teil der Wertschöpfungskette: umfassender Kartoffelanbau, Ein-Produkt-Großbäckereien, punktgenaue Logistik, solide Kühlketten und ein (neuer) Niedriglohn-Sektor.

Spezialisierung vom Feinsten, Abläufe verkettet, und alles, was nicht zu dynamischen, engpassfreien Durchsatz (sprich ROI) führte, wurde einfach weggelassen. Nach und nach drängten sich Nachahmer und Varianten in diesen Markt. Konkurrenz, das wissen wir, gibt es immer dann, wenn (auch) andere meinen, dass in diesem Segment etwas verdient werden kann. Was bis heute geblieben ist: die menschliche Arbeitskraft – eines der Elemente der Wertschöpfung, musste immer wieder minimiert werden. Effizienz!

 


 

Autor: Gero F. Weber
Gero F. Weber erhielt seine akademische Ausbildung in den USA und Deutschland und sammelte Erfahrung als Führungskraft (im produzierenden Gewerbe) sowie als Unternehmer im Dienstleistungssektor auf beiden Seiten des Atlantiks.
Viele Jahre betreute Gero F. Weber Firmen, um deren Selbstvertrauen aufzubauen, die Mitarbeiter und Führungskräfte anzuspornen, damit sie für ihre Kunden und Lieferanten wieder ein verlässlicher Partner werden.

 

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