Über tödliche Unterkomplexität

Mein letzter Beitrag handelte von der Varietät als Maß für Komplexität. Dieser Begriff beschreibt die Anzahl der möglichen Zustände in einem System und kann dabei helfen unterschiedliche Komplexitätsgrade in einer Organisation oder einem Prozess zu erfassen. Das Konzept der Varietät bietet darüber hinaus noch weitere Ansatzpunkte um Verschwendungsfreiheit unter systemischen Gesichtspunkten zu verstehen.

Ashbys Gesetz der erforderlichen Varietät

Mit dem Erheben der Systemkomplexität ist es natürlich nicht getan. Es stellt sich unmittelbar die Frage, wie nun mit dieser erhobenen Komplexität umgegangen werden soll und was dies im Kontext der Organisation und Führung bedeutet. Im Kern geht es um die Frage, wie man Kontrolle erreichen kann.

Ross Ashby formulierte bereits 1948 das Law of Requisite Variety. Dieses Gesetz beschreibt, dass ein Controller zur Erlangung von Kontrolle ein passendes Modell von der real existierenden Situation haben muss. Anderenfalls kann der Controller nicht die Kontrolle über eine Situation (= Zielerreichung) erlangen. Diese Kontrolle ist messbar mit der sogenannten Requisite Variety (im Folgenden als erforderliche Varietät übersetzt).

Die Bedeutung dieses Gesetzes kann nicht oft genug betont werden – sie hat als Erkenntnis, meines Erachtens, die Art von Anerkennung verdient, die z. B. Newton für seine „Laws of Motion“ widerfahren ist. Das Gesetz der erforderlichen Varietät hat für das Management und die Planung eine Allgemeingültigkeit, die nur mit den Gravitationsgesetzen vergleichbar ist.

Ein konkretes Beispiel

Eine klassische Fehleranalyse soll dabei helfen die Idee des Gesetzes der erforderlichen Varietät zu veranschaulichen:

Grafik 1: Ein Schaltkreis, bestehend aus Lampe, Batterie und einem Schalter.

Die Situation: Es liegt ein Defekt in diesem Schaltkreis vor – die Lampe leuchtet nicht mehr. Zunächst überprüfen Sie die Funktionsfähigkeit des Leuchtmittels und stellen fest, dass ein Kontakt unterbrochen ist, und demzufolge die Lampe nicht leuchten kann.

Nach dem Austausch der Lampe funktioniert der Schaltkreis wieder. Die Varietät der Situation (Lampe defekt) entsprach der Varietät des Controllers (Lampe überprüft = Fehler im Schaltkreis gefunden). Im nächsten Fall erhöht sich die Varietät der Situation, denn hier ist die Lampe fehlerfrei.

Nachdem die Lampe überprüft wurde, untersuchen Sie das nächste Element des Schaltkreises: die Batterie. Wie vermutet, ist die Spannung zu niedrig – die Batterie ist entladen. Durch den Austausch der Stromquelle ist der Schaltkreis wieder funktionstüchtig – die Lampe leuchtet auf. Wieder entsprach die Varietät des Controllers der Varietät der Situation; 2 = 2.

Sie können sich denken, was als Nächstes geschieht: Diesmal liegt die Fehlfunktion an einem unterbrochenen Kontakt im Schalter. Auch hier sorgt ein Austausch des defekten Teils für die Klärung der Situation – und auch diesmal gleichen sich die Varietäten aus. Kybernetisch formuliert haben Sie wieder die Kontrolle über die Situation gewonnen.

Im letzten Beispiel kommt ein verborgenes Bauteil ins Spiel: In diesem Szenario gibt es innerhalb des Schaltkreises noch eine Sicherung – nur leider hatten Sie kein mentales Modell von der Situation, die ein solches Element vorsieht. Somit bleibt Ihnen die Kontrolle über die Situation („Repariere Schaltkreis!“) verwehrt. Die Varietät der Situation ist größer als die Varietät des Controllers.

Daraus leitet sich Ashbys Gesetz ab:

Die Varietät des Controllers muss mindestens gleich oder höher als die Varietät der Situation sein, welche kontrolliert werden soll.

Mathematisch formuliert:

Varietät (Controller) ≥ Varietät (Situation)

Gerne wird dies auf die Phrase reduziert:

Varietät absorbiert Varietät, um Kontrolle zu erlangen.

Damit kommen wir zu einer Einsicht, die im Umgang mit der Komplexität oft anti-intuitiv erscheint: Um mit Komplexität besser umgehen zu können ist es erforderlich, die eigene Varietät zu erhöhen und eben nicht durch Trivialisieren das komplexe System zu zerstören. Diese Art von trivialisierten Lösungen sind tödlich – bzw. es kostet stets eine Menge unnötiger Energie (= Verschwendung), wenn unterkomplexe Lösungen mit einer komplexen Welt Schritt halten sollen.

Gleichwohl darf man nicht der Täuschung erliegen das die reine Erhöhung der eigenen Varietät per se die Lösung für komplexe Sachverhalte mit sich bringt. Vielmehr besteht m.E. die Kunst des Managements darin in den richtigen Situationen die eigene Varietät zu steigern oder zu senken. Die Metapher vom Werkzeugkasten soll dies illustrieren:

Die Frage nach dem passenden Repertoire

Angenommen Sie möchten eine Schraube in ein Stück Holz schrauben. Dann wäre wohl ein Schraubenzieher hilfreich. Wenn Sie jedoch einen Nagel ins Holz treiben möchten, dann wäre ein Hammer dienlich. Und wenn Sie vorhätten das Holz zu teilen, dann wäre eine Säge von nutzen – oder eine Axt, je nachdem wie präzise das Holt geteilt werden soll. Sie merken schon: Je nach Situation und Anforderung benötigt man ein anderes Werkzeug. So könnte man dieses Szenario immer weiter durchspielen, bis der Werkzeugkasten überquillt und so schwer wird, dass man ihn kaum mehr tragen kann. Aber: Man(n) wäre gerüstet für ‚alle möglichen Situationen’.

Es schließt sich somit die Frage an, welche Werkzeuge tatsächlich gebraucht werden, weil nur bestimmte und nicht alle möglichen Situationen erwartet werden. Hierzu braucht es einen Überblick über die Beziehungen der Elemente des Systems, um eben jene zu Kontexte zu identifizieren, denen man wahrscheinlich tatsächlich begegnen wird. Daraus leiten sich dann die Werkzeuge ab, um die wahrscheinlichen Situationen zu meistern.

Es läuft also auf ein fortwährendes Muster hinaus, in welchem man frei nach Ashby die Varietät zunächst erhöht (mehr Möglichkeiten schaffen), um dann eine Auswahl aus den Möglichkeiten zu treffen und die ursprüngliche Varietät wieder verringert. Aus einem kreativen Potenzial wird ein Plan, der in die Tat umgesetzt werden kann. Die Varietät der Lösung soll idealerweise stets zum Problem passen, weder über- noch unterkomplex gestaltet sein.

Und falls das immer noch zu abstrakt klingt, so möchte ich das letzte Beispiel anreichen:

Wenn man etwas Neues erfinden möchte braucht man neue Ideen. Das gelingt besser, wenn ich mich mit anderen Menschen vernetze und das gemeinsame Ideenpotential einer Gruppe erschließe. Kurz um: Man steigert die Varietät. Nach der Ideenfindung geht es dann über in die Auswahl der besten Ideen, bis schließlich nach mehreren Iterationen des Filterns und wieder erhöhen der Varietät klar ist, wie z.B. ein Produkt beschaffen sein muss.

Ich hoffe Sie sehen das Muster im Sinne der Varietät: Es geht darum, die rechte Mischung aus Verstärkung und Dämpfung der möglichen Zustände zu orchestrieren, sodass lebensfähige Prozesse betrieben werden können, welche die gewünschten Ergebnisse produzieren.

Letztendlich verdichtet es sich auf zwei Kernfragen: Wann brauche ich mehr Möglichkeiten im Problemraum (offene Fragen) und wann ist es Zeit, einen Plan zu schmieden und ins Tun zu geraten (geschlossene Fragen).

Fazit

Ashby’s Gesetz liefert erste wichtige Hinweise wie Kontrolle im kybernetischen Sinne erzielt werden kann und fordert eine neue Denkweise von Führungskräften. Wer sich jedoch diese Position zu eigen macht, hat bessere Chancen der Komplexität hier und da ein Schnippchen zu schlagen, indem man sich die Muster der Varietät und Vernetzung vergegenwärtigt und Heuristiken verwendet.

Autor: Mark Lambertz

 


 

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Über Mark Lambertz 2 Artikel
Mark Lambertz ist Autor der modernen Einführung in das Modell für lebensfähige Systeme (Viable System Model von Stafford Beer). Unter dem Titel "Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen" wurde das Buch im März 2016 herausgegeben. Im Jahre 1995 co-gründete er anyMOTION, eine der ersten Digitalagenturen Deutschlands. Das Unternehmen wuchs auf 60 Mitarbeiter heran, doch nach 20 Jahren hatte er den Eindruck alles erreicht zu haben, was er im Unternehmen erreichen wollte. Es folgten private Studien der Systemwissenschaften im Allgemeinen und dem Viable System Model im Speziellen. Heute unterstützt er Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Lebensfähigkeit im digitalen Zeitalter. Mark Lambertz bietet eine einzigartige Kombination aus digitaler Expertise und systemischen Denken an. Er ist reguläres Mitglied beim Bertalanffy Center for the Studies of Systems Science und lehrt an der Mediadesign Hochschule für Design und Informatik in Düsseldorf die Module Unternehmensführung und Projektmanagement.
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Mark Lambertz

 

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University Lecturer Corporate Governance & Project Management at
Mediadesign Hochschule für Design und Informatik (Düsseldorf)

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