Warum rein auf Effizienz ausgerichtete Unternehmen keine Zukunft haben

“Warum machen wir eigentlich Lean?” Allein die Frage ist ein möglicher Hinweis darauf, dass die betreffende Person, die diese Frage stellt, nicht hinreichend erfasst hat, was Lean eigentlich bedeutet und wo es herkommt.

In vergangenen Beiträgen habe ich bereits darüber geschrieben, woher der Begriff Lean eigentlich stammt und dass dieser aus einem Missverständnis resultiert. In diesem Zusammenhang ist aber zu beobachten, dass nach wie vor oft mit “Lean” der Gedanke assoziiert wird, es ginge bei dessen Anwendung und bei “Lean Aktivitäten” um die Steigerung von Effizienz und damit um die Erhöhung des möglichen Profits. Hier haben wir es mit einem fatalen Irrtum zu tun. Maßnahmen und Aktivitäten zur Steigerung von Effizienz können eine Facette von “Lean” sein, müssen es aber nicht.

Unternehmen, die sich primär auf Effizienz ausrichten, haben mittel- bis langfristig keine Überlebenschance.

Sie finden, das klingt widersprüchlich? Das ist es nicht. Einer der Grundgedanken des “Lean Thinking”, oder in vielen japanischen Unternehmenskulturen treffender als “Kaizen” bezeichnet, ist es, eine Kultur zu schaffen, in der alle Mitarbeiter und Führungskräfte das Unternehmen kontinuierlich verbessern. Die Zielrichtung sind die Kunden, und hier nicht nur die Kunden von heute, sondern auch die von morgen.

Der Mensch wird dabei nicht als Ressource gesehen, die leider nötig ist, um den gewünschten Profit zu erwirtschaften, sondern als entscheidende Quelle der unternehmerischen Verbesserung. Wenn man etwas verbessern und damit sich und das Unternehmen, idealerweise in kleinen Schritten, weiter voran bringen möchte, muss man logischerweise Dinge ausprobieren.

Das Ausprobieren von Ideen kann aber zur Konsequenz haben, dass etwas nicht auf Anhieb oder überhaupt gar nicht klappt. In einem Unternehmen, das von einem lebendigen Kaizen durchdrungen ist, wird dies aber nicht als ein Versagen betrachtet, sondern als eine Gelegenheit zur Verbesserung. Man lernt aus den gemachten Fehlern und entwickelt daraus den nächsten Schritt. Dies erfordert aber eine Fehlerkultur, die Fehler nicht als Malus, sondern als Bonus sieht. Dies ist in den meisten Unternehmenskulturen jedoch nicht der Fall.

Nun ist dieses Ausprobieren und durch Fehler lernen sicher nicht effizient. Wenn man die Effizienz in den Vordergrund stellt, wird man als Management dieses Ausprobieren nicht wollen, da es eben jene Effizienzkennzahlen, die einem so wichtig erscheinen, schlechter macht. Typische Kennzahlen sind Produktivität, Auslastung oder Herstell- oder Prozesskosten. Aber wie soll ein Unternehmen langfristig besser werden, wenn man den Mitarbeitern und Führungskräften nicht die Zeit und die Mittel gibt, auch mal Dinge auszuprobieren und damit ineffizient zu sein?

Ein ständiges Streben nach immer mehr Effizienz zerstört Innovation und Verbesserungsgeist.

Viele Unternehmen sind effizienzgetrieben, aber effektivitätsblind. Die Kunden, die die Grundlage der Existenz eines jeden Unternehmens sind, interessiert die Effizienz eines Unternehmens überhaupt nicht, wohl aber die Effektivität.

Hier liegt eine der entschiedensten Schwächen von Unternehmensberatern, Lean-Trainern, Führungskräften und der Ausbildung in wirtschaftslastigen Studiengängen allgemein: Das Denken und Handeln ist viel zu oft auf reine Effizienzwerte ausgerichtet und damit beschäftigen sich viele Unternehmen mehr mit sich selbst als mit ihren Kunden.

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Im berühmten Q-K-Z-Dreieck (Qualität, Kosten, Zeit) ist das “K” meistens im Primärfokus.

Jedoch sollten Effizienz und Kosten im Sekundärfokus sein. Das heißt, diese Werte sind nicht unwichtig, wohl aber weniger wichtig als der Fokus auf die Kunden sind. “Q” und “Z” sind direkt relevant für den Kunden, “K” hingegen überhaupt nicht. Der Kunde interessiert sich für den Preis, welcher in den meisten Fällen vom Markt vorgegeben ist, nicht aber für die Kosten.

Das beschriebene Problem ist ein Teufelskreis. Man muss Aufwand treiben, wenn man sich verbessern und verändern möchte. Dieser Aufwand ist aber eben nicht effizient. Dennoch werden Veränderungen und Verbesserungen erwartet, damit das Unternehmen auch in Zukunft bestehen kann. Die Zeit und die Mittel dafür werden aber aus Effizienzgründen nicht oder nur in knapp kalkulierten Budgets bereitgestellt. Und so kommt es, dass man den Zaun nicht bauen kann, weil man damit beschäftigt ist, die Hühner einzufangen.

Berater und besonders die Führungskräfte müssen ihr Bild von Abläufen in der Wirtschaft massiv verändern. Die Regeln der klassischen Wirtschaftswissenschaften bilden nur einen sehr isolierten und speziellen Sachverhalt ab und stellen niemals die ganze Wahrheit dar. Die ganze Wahrheit wird man als Mensch auch nie vollständig kennen. Daher braucht es neben Logik und rationaler Vorgehensweise auch eine gute Portion Intuition – mit allen Vor- und Nachteilen.

Autor: Dr. Mario Buchinger

Über Dr. Mario Buchinger 14 Artikel
Dr. Mario Buchinger kommt aus Österreich und arbeitet selbstständig als Kaizen-Trainer, Management-Coach und Unternehmensentwickler. Zu seinen Kunden gehören neben Unternehmen aus der produzierenden Industrie auch Firmen aus der Finanzwirtschaft, der Informationstechnologie sowie der Bauwirtschaft. Mario Buchinger war viele Jahre bei Daimler und Bosch aktiv. Als interner Berater und Führungskräftetrainer begleitete er die Organisation hin zu einer kontinuierlichen Verbesserungskultur in allen Bereichen und auf allen Führungsebenen und setzte weltweit Verbesserungsaktivitäten an verschiedenen Produktionsstandorten um. Er ist ausgebildeter Lean-Manufacturing-Consultant und wurde unter anderem durch ehemalige Toyota-Manager in Deutschland und Japan zum Kaizen-Trainer und Lean Experten ausgebildet. Ehrenamtlich ist er Mitglied des Beirats der „Wertekommission - Initiative Werte Bewusste Führung“. Deren Ziel ist es, mehr werteorientierte Führung in Wirtschaft und Gesellschaft zu bringen.
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Dr. Mario Buchinger

 

Kaizen-Trainer und Lean-Experte, Autor, Musikproduzent
Buchinger | Kuduz

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