Wie Unternehmen mit Werten, Freiheit & „Unwuchtkybernetik“ den Wandel überleben!

Interview mit Dr. Bodo R.V. Antonić

Seit 2001 ist der Kulturwandler und Weichensteller Dr. Bodo Antonic freiberuflich als Interimsmanager und Speaker tätig. Seine Kernthemen sind die Restrukturierung von Außendienstorganisationen, das Anstoßen einer Innovationskultur sowie die Entfesselung des kreativen Geistes.
Als deutsch-österreich-kroatischer Perser versiert im Perspektivenwechsel, wirft Bodo Antonic heute beruflich und privat einen Blick auf kulturelle Spielregeln, Normen und Dogmen.

LKB: Begriffe wie (Digitale) Transformation, Agilität, Scrummen, permanenter Wandel oder am Ende Disruption erschrecken oft mehr, als dass sie den Mittelstand abholen. Wie würden Sie mittelstandstauglich die Herausforderungen unserer Zeit beschreiben, die sich von Herausforderungen vergangener Zeiten essentiell unterscheiden?

Antonic: Nun erst einmal möchte ich an dieser Stelle eine Lanze für den Mittelstand brechen. Es ist genau der Mittelstand, der aufgrund seiner Größe oftmals der Wirtschaftsteil ist, von dem die „großen“ Entwicklungen ausgehen, hingegen es ja eine Domäne der „Großen“ ist, diese Sprunginnovation zur Marktreife zu bringen. Besagter Mittelstand ist in Deutschland nicht selten durch die Tüftler geprägt, leidenschaftliche Ingenieure und Techniker und auch so manchem jungen Wilden. Ihr Marktumfeld verändert sich ständig und oft auch mit hoher Geschwindigkeit. Hohe Anpassungsfähigkeit, hohe Entscheidungsgeschwindigkeit und Bereitschaft zur Übernahme von unternehmerischen Risiken prägen den Mittelstand. Kurzum: Der Mittelstand ist eigentlich schon sehr gut!

LKB: Warum „eigentlich“?

Antonic: Das ganze Themengebiet der Digitalität, Transformation, Scrummen etc. ist kein rein technisches mehr – es ist eine soziale Revolution, die gerade stattfindet, und sie nennt sich Emanzipation. All unser Wohlstand, der Abbau von Sozialstaat und die Demokratisierung von Wissen lösen tradierte Macht- und Wissensstrukturen ab. Damit wird die Grundfähigkeit des Mittelstands – „entwickle eine technische Lösung“ –  bedingt unbrauchbar. Sie reicht schlichtweg nicht mehr aus.

Der Mittelstand ist nicht selten durch teilweise patriarchalische Strukturen geprägt, vom Meister bis hin zum Familienoberhaupt. Diese lassen oft nur wenig Widerspruch und Partizipation zu. Meine Behauptung: So man die im Mittelstand vorhandene höhere Sinnaufladung („Wir!“), die schnelleren, also an sich agileren Strukturen mit einem deutlich höheren Maß an Partizipation (Machtabgabe) kombinieren würde, dann wäre der Mittelstand geradezu ein Paradies für die Implementierung von agilen, hochtransformativen Unternehmensstrukturen.

LKB: In Ihrer Logik der Zukunftsfähigkeit spielen Werte eine entscheidende Schlüsselrolle. Oft werden Werte eher als Zuckerguss der CR- und Personalmarketing-Abteilungen missverstanden. Warum sind Werte Ihrer Meinung nach so wichtig?

Antonic: Was ist an Werten so wichtig? Sie geben Halt und Orientierung. Insbesondere in bewegten, hochagilen Unternehmensphasen braucht es Orientierung. Diese Orientierung erlaubt Menschen besser mit Agilität umzugehen, ermöglicht es ihnen, sich nicht ständig an Dogmen, Spielregeln und Normen festhalten zu müssen. Doch es sind genau diese ‚Gesetze‘, die als Denkverbote wirken und damit Innovation verhindern.

Kurzum, wenn wir dem Unternehmen, uns, ein wertebasiertes ‚Sicherheitskorsett‘ geben, müssen wir uns nicht an Denk-, Sprech- und Redeverboten und verkrusteten Unternehmensstrukturen festhalten, werden frei, können unseren Geist entfesseln und die Weichen auf kreative Entfesselung stellen.

LKB: Kann man Werte managen?

Antonic: Nun, das hängt wohl davon ab, was man unter managen versteht. Die üblichen Managementmodelle sind Input-Output-orientierte Kontrollansätze. Das Gedankenmodell ist eher ingenieursgetrieben und bedient in erster Linie die pseudologische Wahnvorstellung, Zukunft steuern zu können. Wenn ich mir jedoch vergegenwärtige, dass Management heute im Vorzeichen der Ambivalenz steht, komme ich mit solchen Modellen einfach nicht mehr weiter. Hier kommen die Werte zum Tragen. Wenn diese in mir als Unternehmer, als Manager, tief verankert sind, ganz tief in jeder Faser meines Körpers wirken, dann sind diese Werte quasi wie ein Genom. Und dieses hat eine ganz ungemeine Wirkkraft. Kann man Sie also managen? Die Antwort: Nicht im Sinne von Kontrolle, aber man kann diese Werte in Ziele (Drucker) und in Sinn (Frankl) umwandeln. Und das sind neben der Emanzipation des Unternehmens und der Mitarbeiter zwei der drei Säulen meines Managementgebäudes.

LKB: Das Komplement zur stabilisierenden Wirkung der Werte sind Ihrer Meinung nach die dezentralen Freiheiten und eine Unwuchtkybernetik in den Unternehmen. Wie wirken Werte, Freiheiten und Regeln zusammen?

Antonic: Eigentlich muss man ja nur ein wenig Luhmann bemühen. Unternehmen sind soziale Organisationen, die u.a. durch Spielregeln aufgespannt, man könnte auch sagen ‚definiert‘ werden. Es braucht schlichtweg Spielregeln, sonst würden wir uns möglicherweise recht schnell an die Gurgel gehen. Gleichzeitig begrenzen Spielregeln auch unsere Freiheit. Damit wird sehr schnell klar, dass es um das rechte Maß geht, ein vernünftiges Gleichgewicht zu finden. Und zwar zwischen der Anzahl und Qualität der Spielregeln, die wir brauchen, um das Miteinander zu regeln, und denen, die uns hemmen.

LKB: Und wie findet man nun dieses Gleichgewicht?

Antonic: Damit sind wir bei den Werten. Welche Spielregeln brauchen wir, um unsere Werte zur Entfaltung zu bringen? Welche Spielregeln schaden gegebenenfalls? Ich will das an einem Beispiel verdeutlichen. Nicht selten hört man: Kundenzentrierung ist ganz besonders wichtig, oder? Damit müssten alle Spielregeln dieser Kundenzentrierung dienen. Die Spielregeln, die uns in unserem Bemühen kundenzentriert zu sein unterstützen, sind also förderlich, hingegen die Spielregeln, die uns daran hindern ein Maximum an Kundenzentrierung zu realisieren, sind als überflüssig einzustufen.

LKB: Wie kann man heute unvorhergesehenen Herausforderungen strukturell begegnen?

Antonic: Die vielleicht irritierend erscheinende Antwort: Indem wir Strukturen dekonstruieren. Diese ganzen Organigramme hindern uns doch eher an Beweglichkeit, als dass sie uns helfen würden, adäquat zu reagieren. Um es auf den Punkt zu bringen: Eine Struktur sagt uns, wer reagieren müsste, aber sie sagt uns eben nicht, wie man beweglich bleiben und somit reaktionsfähig bleiben kann. Wir brauchen keine Strukto- und Organigramme, wir brauchen Spielregel-Netzwerke: Die zukunftsfähige Organisation wird sehr gut durch die Metapher der Hüfte und deren Funktionsweise beschrieben. Im Gegensatz zur landläufigen Meinung, dass die Oberfläche der Hüftkugel „glattpoliert“ sei, können wir erkennen, dass diese Oberflächenstruktur durch die Natur gezielt rau und rissig gestaltet wurde. Durch diese zerklüftete Oberflächenstruktur wird die Hüftpfanne und die sie auskleidende Knorpelmatrix ständig angetriggert, sich umzubauen, sich damit zu erneuern, um überlebensfähig zu bleiben.

LKB: Was zeichnet dann Ihrer Meinung nach eine zukunftsfähige Organisation der Zukunft aus?

Antonic: Wertenetzwerke, durch ein Minimum an Spielregeln verknüpft und in jeder Sekunde darauf abzielend, die eigene Organisation wertschätzend zu „dekonstruieren“.

LKB: Ihr Ansatz grenzt sich ja von anderen populären Ansätzen ab. Warum sind Ihrer Meinung nach existierende Ansätze wie Scrummen, Agilität oder das Management der Disruption nicht ausreichend? Mit der Kritik an populären Ansätzen stellt sich natürlich die Frage nach methodischen Referenzen für den eigenen Ansatz.

Antonic:  Das Hobeln als Bestandteil der Schreinerkunst ist die Methode, der Hobel das Werkzeug. Ähnlich verhält es sich dem Scrummen, der Agilität und dem Management. Scrummen ist das Werkzeug, Agilität vielleicht als Methode zu beschreiben. Doch was ist das Wesen der Schreinerkunst, was ist deren inneres Wesen? Und wie verhält es sich beim Management? Für mich ist Management weitaus mehr als ein Methodenbündel, es ist für mich in erster Linie eine Einstellung, die sich in einem Wertebündel ausdrückt. Und das oberste Ziel dieser Einstellung ist der Erhalt der Überlebensfähigkeit im Sinne Maturanas. Damit sind wir wieder bei meinem o. g. Beispiel mit der Hüfte. Das zuvor beschriebene Pauwles‘sche Prinzip beschreibt die ‚Überlebensstrategie‘ der Hüfte und ist zugleich ein analoges Konzept, welches wir in zukünftige Managementtheorien einbauen sollten.

LKB: Grau ist alle Theorie … Können Sie uns von Ihren Projekten berichten und erläutern, wie Sie dort Ihre Konzepte und Lösungen umgesetzt haben? Was waren jeweils die Ausgangssituationen, was wurde erreicht und was waren die Erfolgsfaktoren?

Antonic: In den Anfangstagen mache ich zumeist zwei Dinge: a) reichlich banal, keep the business running und b) wie ein Jagdhund rumschnüffeln, Fragen stellen, neugierig sein, den Mitarbeitern als Menschen begegnen, Gefühle einatmen. Vertrauen ist eine wichtige Währung in meinem Job. Und dann, just out of the blue, fällt mir irgendetwas auf und dort hake ich mich ein. Die Lösung liegt ja in der Organisation. Ich bin mittlerweile recht sensibilisiert, was das Thema Spielregeln angeht. Und diese Spielregeln (‚so was sagt man nicht, fragt man nicht, denkt man nicht‘) kennzeichnen eine Organisation. Hier muss man ansetzen, so man Verhalten ändern will.

Bei meinen Interimsmandaten lässt sich die Ausgangssituation stark schematisiert wie folgt beschreiben: Großes Unternehmen, verkrustet, hoher EBIT, völlig in sich gelähmt. Es handelte sich oft um Turnaround-Situationen ohne wirtschaftlichen Druck. Das ist ein wenig so, als ob Sie einem Raucher die Entwöhnung schmackhaft machen wollen, der Patient aber noch gar keine Beschwerden hat. Es gilt also Änderungen umzusetzen, ohne dass ein drohender Arbeitsplatzverlust im Raume steht und die Menschen in die Veränderung katalysiert.

Ein konkreter Fall: Eine Mitarbeiterin klagte über ein aus ihrer Sicht sinnloses Antragsformular. Ich hinterfrage die ZDFs. In toto ergab sich für mich das Bild, dass irgendwer irgendwann aus welchem Grund auch immer einen Genehmigungsprozess eingeführt hatte. Seit gefühlten 2.000 Jahren hatte niemand diesen Bericht hinterfragt. Ich fragte die Mitarbeiterin, wieso wir den Bericht nicht einfach abschaffen würden. Sie fragte fassungslos: ‚Das können Sie so einfach machen?‘ Meine Reaktion: ‚Möglicherweise können wir das zusammen hinkriegen? Was müssen wir dazu machen, mit wem müssen wir reden?‘ Die Dame wurde sehr aktiv, innerhalb von 2 Wochen hatten wir die Regel abgeschafft. Und seit diesem Zeitpunkt gab es nicht nur einen, sondern sehr viele kreative Mitarbeiter. Ergebnis 12 Monate später: EBIT +2 Prozent, 20 Prozent Umsatzplus sowie eine deutlich höhere Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

Autor: Dr. Bodo R.V. Antonic

Über Dr. Bodo R.V. Antonic 8 Artikel
Dr. Bodo R.V. Antonic wirft einen Blick auf kulturelle Spielregeln, Normen und Dogmen. Er schaut gerne über den betriebswirtschaftlichen Tellerrand und die betriebsinternen Kultur- und Sprachgrenzen hinaus. Er bewegt sich am liebsten dort, wo simple Wahrheiten und nicht hinterfragte, graue Theorien im Mittelpunkt versagen. Tätig als Interimsmanager, Moderator und Speaker, forscht und unterrichtet (Lehrbeauftragter der HS Aalen) er in den Fächern Unternehmensführung, Absatzwirtschaft und Innovationsmanagement. Hieraus ergaben sich in den letzten Jahren eine Anzahl von Büchern und Fachpublikationen. Seine Kernthemen sind die Transformation in Unternehmen, das Anstoßen einer Innovations- und Antifragilitätskultur sowie die Entfesselung des kreativen Geistes, gemäß des Mottos: „Geist will schweben, nicht in Ketten liegen.“
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