… denn Sie wissen nicht, was sie tun (könnten).

Ich hatte von ein paar Tagen ein längeres Gespräch mit meiner „Hausbank“. Dabei ging es eigentlich nur um eine einfache Gebührenerhöhung. Nach 13 Jahren Preisstabilität sollen die Kontoführungsgebühren im Privatkundensegment um gerade mal 1,00 EUR (andererseits damit um immerhin satte 25%) im Monat erhöht werden. Kein großes Ding sollte man meinen, insbesondere wenn man die niedrigen und zum Teil negativen Zinsen in Betracht zieht und weiß, dass diese Bank sich aus Spekulationsgeschäften raushält.
Dennoch konnte ich wieder einmal  nicht anders, als dieses Vorgehen zu hinterfragen.

Zwei Tage später war entsprechend habe ich ein Brief an den Vorstand auf dem Weg. Die e-mail Adresse war nirgendwo verzeichnet…. In dem Brief stellte ich ein paar Fragen danach, wie genau sich die Bank mit den Zukunftsthemen der Branche beschäftigt habe? Mit FinTechs, Online Banking, dem sinkenden Bedarf nach Filialen, der Idee zum Kunden zu gehen, statt ihn kommen zu lassen, oder gar das ganze Konzept der  Dueck’schen Bildschirmrückseitenberatung zu hinterfragen. Meine Absicht war bewusst zu machen, dass eine solche kleine Entscheidung in dem offenen System nicht ohne langfristige Folgen bleibt und damit den Impuls zu etwas mehr Reflexion zu geben.

Aber – geht mich das was an?

Wie kann ich so anmaßend sein, mich da einmischen zu wollen – als Außenseiter mit abstrusen Ideen? Man kann denken, dass das anmaßend war. Aber war es das wirklich? Was denken Sie?

Wenn Sie es anmaßend fanden kann ich Ihnen versichern, dass Sie es in Zukunft selbst erleben werden, wie zunehmend selbstbezogenere und selbstbewusstere Kunden auf sie zukommen und mit Ihnen in den Dialog zu allen möglichen, sie beide betreffenden Themen kommen wollen.

Wenn sie das als eine Möglichkeit des Feedbacks akzeptieren, wie hätten Sie als Bank reagiert?

Die Reaktion der Bank ließ ca. 10 Tage auf sich warten. Dann rief mich meine Kundenberaterin an. Sie war beauftragt worden mit mir über mein Schreiben zu sprechen und sie wollte mir erklären, aus welchen die Preiserhöhung für die Bank notwendig sei. Das war der Moment in dem ich lachen musste (sie hat es mir verziehen). Ich musste nicht wegen der irrwitzigen Idee lachen, dass eine Preiserhöhung bei der aktuellen Marktlage und Wettbewerbssituation eine sinnvolle Entscheidung sei. Ich musste lachen, weil die Bank zugleich einen richtigen und einen vollkommen falschen Schritt getan hatte. Richtig war, mich von der für mich zuständigen Betreuerin anrufen zu lassen. Sie als meine Kundenschnittstelle sollte schon vor mir selbst wissen, was wirklich, ganz ernsthaft und ehrlich gut für mich ist und mir dann eine ein für mich sinnvolles und transparentes Angebot unterbreiten. Sie sollte es sein, die sich um die Themen kümmert, um die ich mich nicht kümmern mag. Und sie sollte damit auch das Sprachrohr für alle meine Belange in Richtung der Organisation sein.

Gleichzeitig war sie die falsche, denn genau diese Rolle hat sie in dieser Bank, in dieser tradierten Struktur, NICHT. Sie war nur der Überbringer der unidirektionalen Botschaft „Wir interessieren uns nicht für ihr Feedback“. Sie war damit auch die Botschafterin der verpassten Chance und des ungenutzten Potenzials.

Sie hätte diejenige sein können, die mich zum nächsten Dialog mit interessierten Kunden einlädt, diejenige, die mein Feedback aus dem Gespräch in der Organisation zielgerichtet platzieren konnte. doch das war sie nicht. Sie war nur ein Rad im Getriebe. Sie war die Überbringerin der subtilen Nachricht, dass die Bank die neuen Geschäftsmodelle der Finanzbranche nicht verstanden hat und nicht verstehen will.

Sie war aber auch diejenige, die man früher einfach geköpft hätte, während die Entscheider in sicherer Entfernung ihr Schäfchen ins Trockene brachten. Und – wahrscheinlich wird sie auch irgendwann geköpft, respektive entlassen, wenn die digitalen Kunden zu Null-Gebühren Konten abgewandert und die analogen Kunden ganz ausgestorben sind.

… denn sie wissen nicht was sie tun (könnten).

Weg von meiner Bank, hin zu Ihnen:

Wissen Sie eigentlich welchen Chancen und Störungen Ihnen auf dem Weg in die Zukunft begegnen?  Wissen Sie welche Potenziale, Ideen und Impulse in Ihrem Unternehmen und in den Köpfen ihrer Stakeholder steckt?

Wissen Sie, wer sich in Bezug auf die Zukunft Ihres Unternehmens alles einbringen wollen würde? Wissen Sie wie Sie in 5 Jahren in ihrem Unternehmen mit Kunden, Geschäftspartnern und untereinander arbeiten werden? Wissen Sie wie Sie mit Ihren Mitarbeitern, Kunden, Investoren, Geschäftspartnern und Wettbewerbern einen Dialog zu diesen Themen starten könne, um am Ende besser vorbereitet in die nächste Runde des dauernden Übergangs, in dem wir heute leben, zu starten?

Klar wissen Sie und zumindest Ihre Geschäftsführung das alles. Das ist schließlich der Job, neben dem Tagesgeschäft und bei all den vielfältigen Einflüssen einer immer sichtbarer systemisch verbundenen Welt.

Permanente Zeiten des Übergangs

Zeiten des Übergangs, sei er technologisch oder gesellschaftlich, oder beides, wie jetzt, Umbruchs sind, mehr noch als sonst, Zeiten unternehmerischer Wetten. In welche Richtung optimiert man? Kosten, Ressourcennutzung oder Anpassungsfähigkeit? Eine Frage, deren Antwort von vielen Einflussfaktoren abhängt.

Klare Hinweise auf die organisationsindividuelle Antwort können die vielen unbeachteten PS unter der Haube (bzw. kann die ungenutzte „Kapazität im Akku“) geben, wenn man es gelingt eine Wahrnehmung für diese zu entwickeln. Diese nicht abgerufene Leistungsfähigkeit steckt in den Köpfen vieler Stakeholder. Um diesen Schatz zu heben hilft es sich im ersten Schritt gemeinsam bewusst zu machen, wohin der bisherige Weg das Unternehmen gebracht hat, welche Probleme auf diesem Weg lagen, welche Potenziale da sind und wer sich alles mit neuen (guten oder schlechten) Ideen in den Dialog einbringen will. Und manchmal kann man ganz einfach und mit wenig Aufwand gerade aus den vermeintlich schlechten Ideen am meisten lernen.

Je schwieriger die Zeiten erscheinen, desto wichtiger ist es herauszufinden was alles man alles tun könnte. Das gelingt nur, wenn man sich für den Diskurs öffnet, wenn man liebsame und unliebsame Stimmen zulässt. Wenn man den Mut entwickelt sich den Spiegel vorzuhalten und sich in der Gesamtheit des Unternehmens zu reflektieren. Denn sonst kommt mit Wucht und schneller als Sie denken die Krise, die Sie zum Umdenken zwingt oder Sie untergehen lässt.

Die gute und schlechte Nachricht: Es liegt nicht allein in der Verantwortung der Geschäftsführung die notwendige Veränderung zu gestalten – da müssen alle mit ran. Doch der Knall, der Startschuss muss von oben kommen.
Das heißt – haben sie den Mutanfall der Erkenntnis, bevor der Wutanfall der Krise kommt.

Wenn Sie anfangen möchten,

fangen Sie mit einfachen Fragen an, etwa der Frage danach, welches Problem sie heute lösen müssen, um in fünf Jahren im Unternehmen (und mit dessen gesamtem Umfeld) besser zusammenarbeiten zu können. Reden sie mit allen Betroffenen, denken Sie gemeinsam, gestalten Sie gemeinsam.

Oder holen Sie dich doch mal einen halben Tag einen Sparringspartner von außen rein, der mit Ihnen Ihre Zukunft zerlegt, sowohl Horrorszenarien aufbaut, wie den „Gutfall“ diskutiert. Jemanden der „aus der Zukunft kommt“ und ihnen ihr Geschäftsmodell aus einer ungewohnt anderen Perspektive auseinandernimmt. Der Ihnen Impulse gIbt und Wege aufzeigt um die möglichen disruptiven Veränderungen zu erkennen und damit gestaltbar zu machen.

Und dann holen Sie sich Mitarbeiter, Kunden und Investoren an den Tisch und reden wieder gemeinsam, denken gemeinsam und gestalten gemeinsam. Geht nicht? Sind zu viele? Diese Ausrede gilt in einer Zeit des Internets und der Open Space Veranstaltungen nicht mehr. Gelegenheit und Raum sind heute im kleinsten Smartphone und offene Ohren, Geister und Münder finden sich bei jedem BarCamp. Dabei können Sie sich eines gewiss sein. Wenn Sie diese Schleusentore öffnen werden Sie eine Welle der Hoffnung auf sich erfüllende Sehnsüchte auf sich zukommen sehen. Denn die Sehnsucht sich zu einzubringen ist – manchmal tief verborgen – bei  90% ihrer Mitarbeiter und 50% ihrer Kunden etc. vorhanden. Diese Sehnsucht braucht nur Raum – und diesen Raum kann ihr nur eine mutige Führung geben.
Diese Sehnsucht ist eine starke und gute Energie für die Organisation, denn sie birgt zwei Aspekte, die die Organisation sowie die Menschen darin vorantreibt. Sie stillt den Hunger nach dem „Was ist für mich drin?“ und gleichzeitig die nach dem „Make us great (again)“ dem Wunsch die eigene Selbstwirksamkeit im und am Erfolg des Unternehmens zu erkennen.

Was meine Bank betrifft…

Hätte ich bei meiner Gelegenheit zum Feedback das Gefühl gehabt Gehör zu finden, dann hätte ich ihr einen Zukunftsworkshop mit den Mitarbeitern und Kunden zum Thema Zukunft und den „future canvas“ als Vorübung empfohlen. Inzwischen würde ich einige Ebenen tiefer gehen und den Entscheidern dort ans Herz legen, die aktuellen Potenzial und Störfelder sichtbar zu machen etwa mit dem aus der Masse der Diagnosetools in meinem Verständnis weit herausragenden „Diagnostischen Mentoring„. Damit wäre eine stabile Grundlage geschaffen, Anpassungsbereitschaft und dynamische Fähigkeiten – und damit Offenheit für die Zukunft – im Unternehmen zu verankern.
Denn in einer Zeit in der Autoversicherungen „mein“ Risiko ex post danach bemessen können, wann ich wo, wie schnell und wie weit gefahren bin und meine Bank dank „big data“ genauer als ich selbst voraussehen kann, in welchem Moment, wofür und auf welche Art – ob am POS, per Lastschrift, Kreditkarte oder Online, mobil oder per Festnetz – ich Geld ausgebe oder einnehme, in dieser Zeit ist eine solche undifferenzierte Kostenerhöhung, ohne auch nur im Ansatz zu versuchen individuelle Angebote zu schnüren, wohl kein zukunftsgerichteter Weg.

Bei der Wettbewerbslage in der Finanzbranche kann dies bedeuten, dass aus einem kleinen EUR ganz viel „Tschüss, und danke für … “ wird. Dieser Untergang dieser Titanic wäre dann zwar Schade – für Kunden, Mitarbeiter, Vorstand und Investoren – andererseits mittelfristig aber wohl kein Einzelfall. Aber was sag ich – so eine Bank ist natürlich dennoch unsinkbar…

Autor: Guido Bosbach

 

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Guido Bosbach ist Diagnostischer Mentor für Unternehmen und Mitbegründer von freiKopfler, einem innovativen Online Think Tank. Bei ZUKUNFTheute unterstützt er Unternehmen dabei, sich selbst besser zu verstehen, die Hemmnisse im Unternehmenssystem zu identifizieren und zu eliminieren und so die Basis für eine optimale und erfolgreichere Zusammenarbeit zu gestalten. Er ist Initiator, Co-Autor und Herausgeber des Buches "ArbeitsVisionen2025" in dem in 50 Interviews mit u.a. Wissenschaftler, Manager, Unternehmer und Mitarbeiter ihre Erwartungen an die Zukunft der Arbeit preisgeben.
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