Die Nicht-Methode-Methode

Methoden sind bisweilen nützlich und dürfen auch angewendet werden, sie wirken aber nur im richtigen Kontext. Ihr Nachteil: Man ist geneigt, sich an ihnen festzuhalten. Damit stehen sie zwischen der Lösung und der Anwendung des gesunden Menschenverstands.

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Sie denken, ohne Methoden oder gar Dogmen kann man kein Unternehmen führen? Da möchte ich gerne widersprechen. Wenn Sie führen, sollten Sie sogar unter allen Umständen eingeführte Methoden hinterfragen. Weshalb? Ich will es Ihnen an einem Beispiel aus meiner Berufspraxis erklären: Vor einigen Jahren war ich gesamtverantwortlich für den Vertrieb eines großen Personaldienstleisters. Der Umsatz bewegte sich im dreistelligen Millionenbereich. Meine Aufgabe lautete: Transformation der Absatzorganisation.

Das Ziel war klar vorgegeben: Die Organisation sollte zu einer schlagkräftigen Verkaufsorganisation gemacht werden, in der alle das gleiche Vertriebsmodell nutzen, alle deutlich fokussierter arbeiten, zum Beispiel den „richtigen“ Kunden zu akquirieren versuchen. Alles in allem ging es darum, den Verkauf zu methodisieren, um damit eine Erhöhung der Absatzmenge und vor allem des Preises zu erreichen.

Nach gründlicher Überlegung wurde eine Mischung aus selbstorganisatorischen und direktiven Elementen in das Unternehmen eingeführt. Als zentralbedeutsam zeigte sich dabei, dass man sowohl den Mitarbeitern partizipative Bewegungs- und Kreativräume eröffnete, während das Management sich der Aufgabe einer höheren Entscheidungsgeschwindigkeit stellte.

Nun mögen Sie vollkommen berechtigt die Frage stellen, wieso sich Unternehmen überhaupt an Dogmen festhalten? Darauf kann ich erwidern: Auf Unternehmen lässt sich diese Frage eigentlich gar nicht anwenden. Firmen haben keine Entscheidungskraft; es sind die Menschen, die festhalten.

Der Grund ist simpel: Methoden erzeugen eine Scheinrichtigkeit. Die wiederum führt zu einer Pseudosicherheit. Jeder kennt (angeblich) die eine, ultimative Methode, jeder wendet sie an. Durch diese gebetsmühlenartige Wiederholung, durch diese Allgegenwärtigkeit, geht der Mensch davon aus, dass seine Methode richtig sei. Methoden funktionieren aber nur im Kontext. Wechselt man den Kontext, kann die Methode versagen.

Loslassen bedeutet Unsicherheit. Und wer mag das schon?

Haben wir möglicherweise ein generelles Problem des Zauderns auf den Führungsebenen? Ja, das haben wir. Wenn man etwas hat, sei es Image, Position oder eben Geld, dann will man es nicht verlieren. Man wird automatisch weniger experimentierfreudig.

Des Weiteren sind erfolgreiche Menschen nicht selten die, die tradierte Methoden anzuwenden gelernt haben. Systemkompatibilität nennt sich das, Mitläufertum. Zauderer sind jedoch keine freien Menschen, sie halten sich an Spielregeln und haben Angst vor Entscheidungen, da diese zugleich auch eine Verantwortungsübernahme nach sich ziehen. Und wer will das schon?

An dieser Stelle möchte ich Sie mit der Neuroplastizität bekannt machen. Darunter versteht man die faszinierende Fähigkeit von Synapsen, Nervenzellen oder auch ganzen Hirnarealen, sich abhängig von der Verwendung in ihren Eigenschaften zu verändern.

Kein Status Quo: Transformation als Basis des Change

Bezogen auf ein Unternehmen bedeutet das: es muss Erlerntes wegschmeißen, muss Synapsen, die das jeweilige Wissen repräsentieren, aufknacken. Das verbraucht natürlich ordentlich Energie, schließlich müssen anschließend ja auch neue Synapsen-Schaltungen gebildet werden. Wir brauchen also eine Umbewertung, um Change Prozesse erfolgreich umzusetzen: Lernen vor Wissen, Transformation vor Status quo. Management, welches diesen Wandel nicht lebt, ist unwissend und/oder bequem – und verspielt letztlich die Zukunft von Unternehmen, weil es ihre Agilisierung verhindert.

Meine Vorgehensweise ist klar umrissen: Es braucht eine gelebte Fehlerkultur, man sollte nicht über Methoden reden und sich auf das Thema Spielregelabbau fokussieren. Damit holt man übrigens auch wunderbar eines der größten Kraftfelder im Unternehmen ab: Die Mitarbeiter. Gib ihnen Freiheit, dann entwickeln sich viele von ganz alleine.

Denken Sie einfach mal an Ihren Physikunterricht zurück: Sperren Sie ein Gas in einen Zylinder ein und öffnen ihn dann. Was macht das Gas? Es diffundiert und nimmt sich seinen Raum. Genauso verhält es sich mit den Menschen in Ihrem Unternehmen: Leiten Sie sie an, unterstützen Sie sie, die Freiheit zu nutzen. Sie helfen Ihnen herauszufinden, welche Methoden in welchem Kontext sinnvolle Ergebnisse zu liefern imstande sind.

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