Du brauchst einen Impuls von außen, damit es vorangeht!

Interview mit Matthias Dietz
Geschäftsführender Gesellschafter der Federnfabrik Dietz GmbH

In diesem Interview beleuchtet Janine Kreienbrink gemeinsam mit Matthias Dietz die Themen Geschäftsprozessorganisation, Lean, den Mittelstand und Selbstorganisation.

50 Prozent der Kunden der Federnfabrik Dietz GmbH aus Neustadt bei Coburg kommen aus dem Automobilbereich. Morgens werden die Bestellung im System eingestellt und abends wird die Lieferung erwartet. Diese Schnelligkeit kann nur gewährleisten, wer über alle Funktionen hinweg ein gemeinsames Ziel hat: den Kunden zu dienen.

„Den Satz >>Wenn meine Aufgabe in meiner Abteilung erledigt ist, bin ich fertig.<< kann ich nicht mehr hören!“, so Matthias Dietz, geschäftsführender Gesellschafter. „Ein Auftrag ist erst dann erledigt, wenn die Ware beim Kunden angekommen ist.“

Wir fertigen heute maschinell alle Arten von technischen Federn, Draht- und Bandbiegeteile sowie Stanz-, Umform- und Montageteile. Unsere Firmengeschichte aber begann vor 90 Jahren mit reiner Handarbeit. 1928 hat sich mein Großvater Hermann Dietz als Drahtseiler selbständig gemacht, wie bei vielen Start-ups ganz klassisch in seiner Garage. Wir leben hier in Nordfranken in einer Spielzeugregion und mein Großvater hat damals hauptsächlich Federn für Puppenfabrikanten erstellt. Dann wurde er eingezogen und kam gebrochen aus dem 2. Weltkrieg zurück. In den 50iger Jahren starb er und die Firma lag lange brach. Meine Großmutter verwaltete den Namen bis mein Vater Anfang der 60iger Jahre übernahm und die erste Maschine kaufte. 1964 sind wir an den Floßgraben in Neustadt bei Coburg gezogen und dort ist auch heute noch unser Hauptsitz.

„Mir geht es darum, unsere Mitarbeiter zu sensibilisieren,
ihnen zu zeigen, dass nicht jede Abteilung
für sich alleine kämpfen muss.“

Seit wann bist du Geschäftsführer der Federnfabrik Dietz GmbH und was hat sich seit diesem Zeitpunkt verändert?

Ich habe die Firma 2007 mit 50 Mitarbeitern von meinem Vater übernommen. In den letzten zehn Jahren sind wir mit unseren Kunden und ihren steigenden Anforderungen sehr schnell gewachsen. Heute hat die Federnfabrik Dietz 160 Mitarbeitende und im Frühjahr haben wir in Sonneberg, Thüringen, einen zweiten Standort eröffnet. Schnell einen neuen Auftrag bedienen, das war in den letzten zehn Jahren unser Fokus. Jetzt spüren wir den „Sand im Getriebe“, weil wir unsere Geschäftsprozesse und unsere Organisation nicht neu ausgerichtet haben.

Unsere Firmengeschichte begann vor 90 Jahren mit reiner Handarbeit.

Unsere neue Halle habe ich aus der Not heraus in Sonneberg hochgezogen. An unserem Hauptsitz in Neustadt stand kein Bauland zum Verkauf. Aber wir machen daraus eine Tugend. Meine Vision für den neuen Standort war von Anfang an, dort einen selbstorganisierten Betrieb aufzubauen. Durch die örtliche Trennung zu Neustadt können meine Kollegen in Sonneberg unabhängig ausprobieren, wie ein selbstlernender Standort funktionieren kann. Wir arbeiten dort im Drei-Schicht-System, bis zu drei Mitarbeiter sind pro Schicht im Einsatz. Mein Betriebsleiter ist für sie verantwortlich. Eine Fertigungsplanerin und eine Logistikfachkraft steuert einschichtig die Fertigung. Weitere Führungskräfte gibt es nicht.

Gab es einen konkreten Auslöser, der dich veranlasste, in deinem Unternehmen mit Lean zu starten?

Wir müssen ganz einfach sehr schnell sein. Mit 50 Prozent unserer Kunden im Automobilbereich stecken wir in der Mühle der Autoindustrie fest. Ich habe mich also viel mit Prozessverbesserung beschäftigt. Schnell bin ich mit den üblichen Schlagwörtern wie Six Sigma und dem Toyota Produktionssystem in Berührung gekommen. Ganz konkret mit Lean habe ich mich nicht beschäftigt, aber ich habe mich umgehört, nach Best-Practices gefragt. Ich bin im Vorstand des ofraCar – Automobilnetzwerk e. V, einem regionalen Automobilnetzwerk. Das ist ein sehr fruchtbarer Zusammenschluss, wir profitieren von den Erfahrungen der Mitgliedsunternehmen. Ich habe mir z. B. eine Firma angeschaut, die sich völlig auf den Toyota Produktionsprozess ausgerichtet hat, aber der Funke sprang nicht über.

Dann erzählte mir ein befreundeter Berater von der Möglichkeit einer Unternehmenssimulation. Das direkte Erfahren von Geschäftsprozessorganisation in einem simulierten Umfeld hat mein Interesse geweckt. Wir haben dann bei der Learning Factory als Anbieter diese Unternehmenssimulation gebucht und 15 meiner Mitarbeiter haben sich für drei Tage zurückgezogen und gemeinsam erlebt, wie Geschäftsprozesse vom Kunden aus gedacht werden können.

Nicht alle waren begeistert, aber nach den drei Tagen haben sich 10 Mitarbeiter bereit erklärt, mit dem Thema „Lean“ weiterzumachen. Das war für mich ein erster Etappensieg.

Führt ihr Lean alleine ein oder habt ihr euch Unterstützung gesucht?

Ich habe mich für „LeanCertification“ entschieden, weil ich nach der Unternehmenssimulation gemerkt habe, dass die Sensibilisierung meiner Mitarbeiter (und meine eigene) kontinuierlich erfolgen muss. Um uns zu einer „sehenden“ bzw. „lernenden“ Organisation zu entwickeln, brauchen wir praxisnahe Betreuung und einen Blick von außen auf unsere Prozesse. Die Learning Factory mit Ralf Volkmer fungiert für mich als Impulsgeber. Du brauchst einen Impuls von außen, damit es vorangeht. Das wird von den Mitarbeitern leichter angenommen.

Du brauchst einen Impuls von außen, damit es vorangeht.

Im Rahmen von „LeanCertification“ werden meine Mitarbeiter praxisnah qualifiziert. In 1 ½ Jahren „erlernen & erleben“ sie in insgesamt zehn Modulen und unter Begleitung eines Coaches nach und nach unsere Prozesse an unseren Kunden auszurichten.

Woran hast du gemerkt, dass ihr auf dem richtigen Weg seid?

Es sind die kleinen Dinge im Leben, die uns voranbringen. Daran arbeiten wir.“ Unser Firmenmotto ist vielschichtig. Einerseits drückt es aus, dass wir die kleinen Dinge oft gar nicht wahrnehmen. Für den reibungslosen Ablauf sind aber gerade Kleinstteile, in unserem Fall technische Federn, immens wichtig. In einem Auto befinden sich z. B. im Durchschnitt 2.400 Federn, die kleinsten stellen wir her. Unsere Federn haben höchstens einen Drahtdurchmesser von 4mm, die großen überlassen wir anderen.

Macht unbedingt weiter mit diesem Lean-Zeugs. Das ist echt ganz große Klasse und
erleichtert mir ungemein meine Arbeit.

Diese Initiative soll aber kein neues Projekt sein, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Nach und nach soll das Gedankengut der stetigen und kontinuierlichen Verbesserung in unsere Firmen-DNA übergeben.
Unsere Haltung zu verändern, ist ein harter und steiniger Weg. Aber wenn Mitarbeiter, welche an LeanCertification teilnehmen, folgendes Feedback von einem Kollegen, der tief unten im „Maschinenraum“ arbeitet, bekommen, dann weiß ich, dass wir auf dem richtigen Weg sind: „Macht unbedingt weiter mit diesem Lean-Zeugs. Das ist echt ganz große Klasse und erleichtert mir ungemein meine Arbeit.“

Was sagen eure Mitarbeiter? Sind sie eingebunden und gehen sie den Weg gerne mit?

Was ich in meinem Unternehmen von meinen Mitarbeitern immer wieder höre ist: „Dafür habe ich keine Zeit.“ Um genau diesem negativen Zeitargument entgegenzuwirken, habe ich es den Kolleginnen und Kollegen selbst überlassen, an LeanCertification teilzunehmen.
Den Teilnehmern habe ich von Anfang an mitgegeben, dass sie sich Zeit nehmen dürfen für unsere Prozessoptimierung.

Unsere Haltung zu verändern, ist ein harter und steiniger Weg.

Einige Mitarbeiter sind dem Veränderungsprozess leider zum Opfer gefallen. Nicht jeder Abteilungsleiter kommt damit klar, dass seine Mitarbeiter jetzt selbständig denken und handeln. Aber damit müssen wir alle, also auch ich, umgehen lernen.

Hat sich deine Rolle als Geschäftsführers seit der Lean-Einführung verändert?

Unsere Branche ist mittelständisch geprägt. Es gibt rund 120 Federfirmen in Deutschland. Nur drei davon sind Großkonzerne mit einer Belegschaft im drei- bis vierstelligen Bereich. Die meisten beschäftigen 50-60 Mitarbeiter. Das prägt. Ich bin ein Familienmensch und ein Familienunternehmer. Die unternehmerische Freiheit, die Unabhängigkeit der Federnfabrik Dietz ist mir sehr wichtig. Ich setze mich für meine Mitarbeiter ein und möchte, dass wir als Firma an einem Strang ziehen. Meine Mitarbeiter sollen und dürfen Verantwortung übernehmen, denn nur gemeinsam können wir den Anforderungen unserer Kunden gerecht werden.

Aber ganz ehrlich – manchmal geht es mir selbst zu langsam,
doch auch das ist für mich ein wichtiger Lernprozess.

Als Familienunternehmer übernehme ich Verantwortung, das war mir aber immer schon wichtig. Nachhaltigkeit ist zum Beispiel ein Grundwert für mich. Ich teste ökologische Verfahren und versuche – so gut es geht – in meinem Unternehmen Energie zu sparen. Unser neues Verwaltungsgebäude, welches ab 2018 am Standort Neustadt entstehen soll, hätte ich gerne als Null-Energie-Haus bauen lassen. Das Gebäude soll selbst Energie erzeugen, dafür setze ich eine Geotherme und eine Photovoltaik-Anlage ein. Technisch wäre es nahezu möglich, jedoch sind die Kosten der Energiespeicherung noch viel zu hoch, so dass wir uns jetzt auf eine ausgeglichene Energiebilanz des Gebäudes geeinigt haben, was heißt, dass das Gebäude nicht mehr Strom verbraucht als es erzeugt.

Betriebliches Gesundheitsmanagement ist ein weiteres Thema für mich. Ich habe mit einer E-Bike Initiative gestartet, was bedeutet, dass die Mitarbeiter bei mir ein E-Bike leasen können. Ich habe dann aber gemerkt, dass ein E-Bike in einer Familie nichts bringt, da der eine Partner dem anderen ja davonfährt. Also können sie jetzt zwei leasen, für jeden Ehepartner eins.
Aber ganz ehrlich, manchmal geht es mir selbst zu langsam, doch auch das ist für mich ein wichtiger Lernprozess.

Hast du (Unternehmens-)Vorbilder auf dem Weg zu einer leanen Organisation?

Nein, ich habe kein explizites Firmenvorbild. Ich suche mir aus allem das Beste für mein Unternehmen heraus. Es gibt zum Beispiel das BMW Werk in Berlin, welches im gleichen Jahr den Manufacturing Excellence Award gewonnen hat, als wir für das beste KMU nominiert wurden. Einige sehr interessante Ansätze habe ich übernommen, aber Konzepte nur zu kopieren, macht keinen Sinn, man muss immer die eigenen Gegebenheiten berücksichtigen.

Siehst du einen Zusammenhang zwischen Innovationsfähigkeit und Lean?

Das ist eine gute Frage … Ich arbeite gerne an Themen und mit Materialstoffen, die noch nicht erforscht sind. Ich bin Ingenieur und der Musterbau, das ist meine Leidenschaft. Wir befassen uns unter anderem mit hybriden Baugruppen und experimentieren mit zwei oder mehreren Fertigungsstufen oder Werkstoffen. Das kann z. B. die Kombination von Kunststoff und Metall sein. Wir forschen und experimentieren sehr viel für unsere Kunden, erstellen Prototypen und wenn unsere Kunden zufrieden sind, gehen die Produkte in Serie.

Es sind die kleinen Dinge im Leben, die uns voranbringen. Daran arbeiten wir.

Aber unsere Innovationen werden von unseren Kunden getrieben. Wir sind durch unsere Kunden am Puls der Zeit, sehen uns als „Entwicklungshelfer“. Ob dabei Lean helfen kann, kann ich noch nicht sagen, frag mich das in fünf Jahren noch mal. Bis dahin möchte ich, dass jeder im Unternehmen vom Kunden her denkt. Was ich aber jetzt schon sehe, ist, dass in den Produktgruppen, in denen wir die Prozesse bereits neu ausgerichtet haben, alles viel reibungsloser funktioniert.

Innovation hat viel mit Fachkräften zu tun, jedoch gibt es in Neustadt bei Coburg und Sonneberg nicht so viele. Das ist auch ein Grund, warum wir selbst ausbilden. So sichern wir unsere Innovationsfähigkeit. Momentan haben wir 21 Auszubildende, 6 sind dieses Jahr neu dazugekommen und unsere Abteilungsleiter schlagen sich förmlich um die Azubis, wenn sie fertig sind mit ihrer Ausbildung.

Autorin: Janine Kreienbrink

Über Janine Kreienbrink 3 Artikel
Janine Kreienbrink vernetzt begeistert, denkt mit dem Stift, kommuniziert sehr gerne, digitalisiert schon lange und liest noch richtige Bücher. Als Client Service Director hat sie für DAX Unternehmen wie Henkel und die deutsche Telekom, für große amerikanische Konzerne wie P&G und Vistaprint und für den deutschen Mittelstand gearbeitet. An der Schnittstelle zwischen IT und Fachabteilungen war sie jahrelang als „Übersetzerin“ tätig und hat globale Software Projekte länder- und abteilungsübergreifend zu schnellen Ergebnisse geführt. Sie hat in den unterschiedlichsten Branchen, mit den unterschiedlichsten Menschen zusammengearbeitet. Immer sind es die Menschen hinter den Projekten, die sie inspirieren. Mit ihrem Hintergrund als Theaterpädagogin weiß sie aus unterschiedlichen Charakteren ein erfolgreiches Ensemble zu formen. Es begeistert sie, gemeinsam mit interdisziplinären Teams an unternehmerischen Herausforderungen und Problemen zu arbeiten bzw. neuen Arbeitsformen ein- und umzusetzen. Dabei denkt sie „vom Kunden aus“ und setzt eine abteilungsübergreifende Kunden-Kontakt-Strategie in den Mittelpunkt. Ihr Stichwort ist die „Customer Experience“ oder einfach: „Der Kunde ist König“. Immer.
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Janine Kreienbrink

 

Janine Kreienbrink

 

Facilitator Design Thinking, Customer Experience und Theaterpädagogin

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