Episode 16: Einstieg in die Unternehmensprozesse

Frank Weissenegger bemerkt, dass er eine Entscheidung getroffen hat. Er wird das Angebot seines Schwiegervaters Ernst Krauss annehmen, in das Unternehmen einzusteigen.
Ist Weissenegger doch nach seinem langen Gespräch mit Bernd Krauss davon überzeugt, dass sein Schwager inzwischen versteht, dass nur mit einem konstruktiven Blick nach vorne die Krauss GmbH & Co. KG aus der aktuell prekären Situation zu führen ist.
Und dabei möchte Frank Weissenegger ihn unterstützen und mit ihm gemeinsam die Heraus-forderungen – auch im Hinblick auf die Ergebnisse des Audits – meistern.
Dazu wird er seinen Schwager so weit wie möglich in seine Arbeit einbeziehen, um einerseits einem möglichen Konkurrenzdenken frühzeitig begegnen und andererseits gegenüber der Belegschaft stets mit einer Stimme sprechen zu können.

Frank Weissenegger ist zuversichtlich, dass dies – vielleicht zu Beginn nicht hundertprozentig – aber dennoch gelingen wird und bereitet sich auf eine umfassende Bestandsaufnahme bei seinem „neuen“ Arbeitgeber vor.
Die zunehmend unerfreulichen Gespräche mit Franz Großmann und seine eigenen Beobachtungen in der Produktion helfen Weissenegger, den Abweichungsbericht des Audits aus anderem Blickwinkel nochmals zu rekapitulieren.
Zwei der Abweichungen beziehen sich auf die Unternehmensprozesse Auftrags- und Reklamationsbearbeitung. Damit will er sich jetzt zunächst intensiv befassen.
Ausgangspunkt bildet die Prozessdokumentation im Qualitätsmanagementhandbuch, welche Weissenegger durchblättert.
Nach den ersten mehr beschreibenden Kapiteln findet
Frank schließlich eine übergeordnete Prozesslandkarte
der Krauss GmbH & Co. KG, gegliedert in die drei Prozessebenen Geschäftsprozesse, Managementprozesse und unterstützende Prozesse. So weit, so gut.

Als nächstes greift er sich den Auftragsbearbeitungsprozess heraus.
Doch hier gibt es keine klare und übersichtliche Darstellung des Ablaufs in Form eines Flowcharts.
Alle Aktivitäten sind in ausführlicher Prosa beschrieben.
Verständlich jetzt für Frank, dass die Herren der YOHA Co. Ltd. dies im Abweichungsbericht des Audits aufgeführt und begründet haben. Denn dass hier eher nach Gefühl und nicht nach einem Workflow gearbeitet wird, ist nun auch für ihn nachvollziehbar. Und dass nicht immer Auftragsbestätigungen versendet wurden, ebenso. Jetzt heißt es, möglichst schnell Nägel mit Köpfen zu machen, denn die Zeit drängt.

In einem kurzfristig einberufenen Meeting mit den Mitarbeitern der Auftragsbearbeitung geht Weissenegger Schritt für Schritt den gesamten Auftragsbearbeitungsprozess durch. Den aktuell noch beschriebenen Prozess im QM-Handbuch lässt er dabei unberücksichtigt.
An einem Flipchart entwickelt er mit den Mitarbeitern zusammen den Workflow. Weissenegger hält sich weitgehend zurück, stellt aber gezielte Fragen und hinterfragt offenkundige Diskrepanzen. So kann er nach und nach den heutigen Ist-Zustand dokumentieren. Die Mitarbeiter sind über diese Vorgehensweise überrascht. Denn das kennen sie so nicht: hier eingebunden zu sein und nach ihren Arbeitsabläufen befragt und nicht gleich wieder kritisiert zu werden.


Die Dokumentation des Workflows bereitet Weissenegger systematisch auf: Er teilt den Flipchartbogen in mehrere senkrechte Abschnitte ein. In die ersten trägt er die am Auftrags-bearbeitungsprozess beteiligten Abteilungen ein, die die einzelnen Aufgaben des eigentlichen Workflows ausführen. So kann jeder sofort erkennen, wie der Prozess durchlaufen wird und wer verantwortlich ist.
Die weiteren Spalten enthalten Informationen zu den verwendeten Hilfsmitteln (z.B. die Software) sowie bestimmten Ergebnissen der einzelnen Schritte.

Dies führt im Meeting schnell zu reichlichen und teilweise kontroversen Diskussionen. Denn der eine oder andere scheint erst jetzt zu erkennen, wer eigentlich wofür zuständig ist und wo die Ursachen für verschiedene Fehler liegen.

Doch nach mehreren Stunden hat Weissenegger sein erstes Ziel erreicht: Der Prozess am Flipchart ist entwickelt und beschrieben.
Weissenegger bringt die Ergebnisse rasch in die entsprechende Form, um sich von Alexander Moser ein Feedback zu holen. Als verantwortlicher Abteilungsleiter hatte dieser – wie auch Bernd Krauss – nicht an dem Meeting teilgenommen, um allen Mitarbeitern die Möglichkeit einzuräumen, sich offen äußern zu können.

Aber auch Alexander Moser ist von dem Ergebnis der Prozessbeschreibung positiv überrascht. Erkennt doch auch er manche Dinge, die ihm zuvor nicht wirklich transparent waren. So ein Flowchart hat doch echte Vorteile gegenüber der heute noch verwendeten Textform im QM-Handbuch. Lediglich einige kleine redaktionelle Anpassungen an der Prozessbeschreibung hat er vorzuschlagen, bevor diese – nach abschließender, kritischer Überprüfung von allen Beteiligten – in der kommenden Woche gemeinsam verabschiedet werden soll…

Lean Transformation: Episode 16 – Audioversion


 

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