Episode 41: Wir haben keine bleibende Stadt, sondern die zukünftige suchen wir

Auf seinem Weg in die Firma gehen Bernd Krauss erneut die vergangenen Wochen durch den Kopf. Das neue Jahr hat begonnen, aber sind die getroffenen Entscheidungen wirklich die richtigen, um die Krauss GmbH & Co KG neu zu positionieren und damit fit für die Zukunft zu machen?
Sein Vater hat sich zurückgezogen und auch Franz Großmann ist nicht mehr an Bord.
Werden sich so seine und die Vorstellungen seines Schwager Frank Weissenegger realisieren lassen: Prozessorientierung, Supply Chain Management, Kundenpartnerschaften?
Oder waren er und Frank kurz vor Weihnachten mit ihren Ideen (siehe Episode 40 ) nicht doch ein wenig zu euphorisch gewesen?
Sie selbst hatten jedoch die Weichen für diese Veränderungen gestellt und den Zug in Gang gesetzt. Und dieser kann und insbesondere darf jetzt nicht auf offener Strecke stehen bleiben! Das wäre für die Krauss GmbH & Co. KG ein Desaster.

Während Bernd auf den Unternehmensparkplatz einbiegt, atmet er nochmals tief durch: nicht länger zurück, sondern nach vorne schauen, Veränderungen anschieben und die bereits vorhandene Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft unterstützen sowie weiterentwickeln. Dafür ist jedoch eine gute begleitende Kommunikation eine wichtige Voraussetzung. Musste doch das Tagesgeschäft, obwohl zusätzlich ein Teil der Mitarbeiter für die Projektarbeit gebraucht werden wird, weiterlaufen.
Ja , das Tagesgeschäft und damit aktuell die Probleme bei der Montage des Pumpengehäuses „R-XO 1278″. Regelmäßig reklamieren die Kunden Undichtigkeiten an einer Wellenabdichtung. Dazu hatte er sich schon in der vergangenen Woche mit seinem Schwager Frank zu einem Meeting verabredet.

Bis Ende letzten Jahres hätte Franz Großmann dieses Problem auf seine Art und ganz allein gelöst. Doch sie hatten gemeinsam besprochen, wie sie hier weiter vorgehen wollen. Gerade auch um die Chance zu nutzen, die Mitarbeiter anhand dieser Problematik in die hier notwendigen Prozess-verbesserungen einzubeziehen. Die Methoden, die bereits einige Mitarbeiter in der Fabrik im Seminarraum (siehe Episoden 20-22 ) kennen gelernt haben, bilden hierfür die Grundlage. Zumal diese Mitarbeiter – mit Unterstützung von Frank Weissenegger – bei der Umsetzung der Methoden schon eigene positive Erfahrungen in ihrem Arbeitsumfeld dazu sammeln konnten.


Frank und er hatten jedoch – vor einer Ursachenanalyse – zunächst die Kundenreklamationen im Zusammenhang mit dem Pumpengehäuse „R-XO 1278″ detailliert ausgewertet. Und hierbei wurde offenkundig, dass sogar zwei Fehler-Varianten auftreten. Einerseits, wenn beim Zusammenbau der Pumpe eine spezielle und materialresistente Stopfbuchspackung verwendet wird. Und darüber hinaus beeinträchtigt die Verwendung eines bestimmten Antriebsmotors die Qualität dieser Pumpe. Einen Pumpentyp, an welchem gleichzeitig beide Komponenten verbaut werden, gibt es nicht.
Weiterführende Untersuchungen im Bereich der Montage sollen hier jedoch weitere Klarheit schaffen. Mit Max Gruber als Leiter für dieses Projekt hatte sein Schwager Frank ebenfalls in der vergangenen Woche bereits erste Schritte unternommen. Denn bevor man in die Analyse einsteigen wollte, sollte zuvor dieser Montagebereich im Hinblick auf Ordnung und Sauberkeit (5A/S; siehe u.a. Episoden 27, 28 ) ‚aktualisiert‘ werden. Hatte man doch nach der Fabrik im Seminarraum bei der Krauss GmbH & Co KG in verschiedenen Arbeitsbereichen schon mit der Anwendung von 5A/S diverse Fortschritte erzielen können.
Bernd Krauss‘ Blick fällt zur Uhr zeigt. Zeit zur Besprechung zu gehen, in welcher er von Frank und Max Gruber den aktuellen Stand hierzu erfahren würde.

Gleich beim Betreten des Besprechungszimmers kann Bernd Krauss anhand der Visualisierungen erkennen, dass das Projektteam um Max Gruber und Frank bereits mit der Ursachenfindung begonnen hat. Und Frank erläutert zunächst, dass aufgrund der Erkenntnisse aus der Auswertung der Reklamationsdatei zwei Ishikawa- oder Ursache-Wirkungs-Diagramme *) erstellt wurden. Und die Projektmitarbeiter bereits zur Wirkung Undichtigkeit an einer Wellenabdichtung einzelne Ursachen herausgearbeitet und im Hinblick auf ihren Einfluss und ihre Bedeutung für die Wirkung gewichtet haben.

Im Fall der speziellen und materialresistenten Stopfbuchspackung kommt man so zu dem Ergebnis, dass die Ursache wohl in der Vorbereitung der Stopfbuchspackung liegen dürfte. Die wird nämlich aus einem speziellen Werkstoff, der als Meterware eingekauft wird, entsprechend der Spezifikation zugeschnitten. Dabei müssen Unterschiede auftreten, die nicht ohne weiteres auffallen, aber zu den Undichtigkeiten führen. Hier bedarf es nun weiterer Untersuchungen, um die Annahmen zu bestätigen und um dann den Prozess und die Produktqualität zu verbessern.
Bei der zweiten Ursache mit dem Antriebsmotor lassen die bislang gewonnenen Erkenntnisse darauf schließen, dass es bei einzelnen gelieferten Motoren Qualitätsabweichungen gibt, die wiederum zu der Undichtigkeit führen. Und hier wohl ein Gespräch mit dem Lieferanten zu führen sein wird…

Titelzitat – (Hebr. 13,14) Jahreslosung 2013, in der der Gedanke von Veränderung aufgegriffen ist.

 


*) Das Ishikawa-Diagramm, welches optisch einer Fischgräte ähnelt, wurde Anfang der 1940er Jahre vom japanischen Wissenschaftler Kaoru Ishikawa entwickelt und später auch nach ihm benannt. Diese Technik wurde ursprünglich im Rahmen des Qualitätsmanagement zur Analyse von Qualitätsproblemen und deren Ursachen angewendet.
Es gibt je nach Anwendungsfall verschiedene ‚Arten‘ von Ishikawa-Diagrammen,
die sich in ihren Hauptursachen unterscheiden. Da es sich hier um einen Produktionsprozess handelt, wird das 6M-Ishikawa-Diagramm verwendet.
Wobei die hier gewählten Kategorien wie die 6Ms als Schlüsselfaktoren gesehen werden können, zu denen es auch wieder Ursachen gibt.
An das Ende der Mittelachse wird die Wirkung geschrieben, die untersucht werden soll (hier: Undichtigkeit an einer Wellenabdichtung). Wichtig bei der Erstellung des Ursache-Wirkungs-Diagramms ist, dass die Ursachen notiert und nicht bereits Lösungen vorgeschlagen und diskutiert werden. Erst wenn das Team einen Gesamtüberblick gewonnen hat, werden die einzelnen Ursachen im Hinblick auf ihren Einfluss und ihre Bedeutung für die Wirkung gewichtet und die mit den größten Hebeln herausgearbeitet. Dann kann damit begonnen werden, passende Lösungskonzepte zu erarbeiten. Dabei ist zu beachten, dass zum Erkennen und zur Bewertung einer Veränderung zumindest eine geeignete Kennzahl festgelegt wird.

Lean Transformation: Episode 41 – Audioversion


 

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