Es ist an der Zeit umzudenken

Da sind sie also, die 4 apokalyptische Reiter der Globalisierung und Digitalisierung der Welt: VUKA ein Akronym aus 4 Begriffen:

  1. V-olatilität, sprich Veränderungen, die disruptiv quasi von jetzt auf gleich Produkte und Dienstleistungen verdrängen.
  2. U-ngewissheit, bei der auch die Vorstellungskraft von klugen Leuten kollektiv versagt.
  3. K-omplexität, die dazu führt, dass die Relevanz und Bedeutung von Informationen nicht eingeordnet werden können, weil sich die Regeln zwischenzeitlich verändert haben.
  4. A-mbiguität, meint die Paradoxie angesichts der Mehrdeutigkeit und Widersprüchlichkeit von Information.

Die digitale Revolution hat massive Auswirkungen auf die Arbeitswelt und die Führungskultur der Unternehmen.

Nur Unternehmen, denen es gelingt, flexible und vernetzte Prozesse zu implementieren, können sich den schnell innovierenden Märkten anpassen. Die digitale Revolution ist sowohl Ursache als auch Wirkung eines sich beschleunigenden Wandels. Digitale Kommunikation fordert die Flexibilisierung aller Arbeits- und Unternehmensbereiche.
Wissen ist nicht mehr Reproduktions- sondern Differenzierungsfaktor. Wissen steht nicht mehr einer bestimmten Gruppe zur Machterhaltung exklusiv zur Verfügung, sondern wird geteilt, gemeinsam weiterentwickelt und ergänzt. Teilen wird zum modernen Haben.
Moderne Unternehmen nutzen kollektive Intelligenz und lernen aus Fehlern schneller als andere. Das alles kennzeichnet eine moderne Unternehmens- und Führungskultur.

Und was sind die Antworten, die uns Berater und Trainer geben?

Ihr Heilsversprechen lautet durch die Anwendung linearer Methoden wie Lean, Kaizen und KVP die Produktion in atemberaubende Höhen zu schrauben.

Hat man hier vielleicht die Rechnung ohne den Wirt gemacht? Die wichtigste Rolle im Veränderungsmanagement kommt der Führungskraft in der Organisation zu. Führung im Wandel wird zur Königsdisziplin der Führungsarbeit. Echtes Leadership, Coaching-Kompetenz, vertieftes Wissen um psychologische Hintergründe und soziale Kompetenz sind die Kernkompetenzen im Veränderungsprozess.

Und wie sieht die Wirklichkeit aus?

Im HR-REPORT 2015/2016 von Hays mit dem Schwerpunkt Unternehmenskultur lesen wir:

Die größten Herausforderungen für Führungskräfte lauten:
das Managen von Veränderungen (80 %), der Umgang mit der steigenden Komplexität im Führungsbereich (68 %) und die Wahrnehmung der Vorbildfunktion (56 %).

Führungskulturen und Unternehmensstrukturen wachsen über viele Jahre. Sie stabilisieren sich in Strukturen, in Organisationen und in den Köpfen. Je mehr es in einem Unternehmen beispielsweise zur Kultur gehört, bei Fehlern wegzusehen,  andere für eigenes Versagen verantwortlich zu machen, Verantwortung weg zu delegieren frei nach dem Motto: „Wasch mich, aber mach mich nicht nass!“, wo Führungskräfte im Grunde nicht bereit sind, einen substanziellen Beitrag zu einer gewünschten Veränderung zu leisten, dafür aber Berater engagieren, ohne sie mit der nötigen Konsequenz zu unterstützen, desto angespannter und unangenehmer wird die gefühlte Atmosphäre. Die Ursache mangelnder Führungsleistung in den Unternehmen liegt in den Führungskräften selbst. Der Fisch stinkt immer vom Kopf.

Zu denken, man könne eine Unternehmenskultur von heute auf morgen umwerfen und erneuern, ist naiv. Doch Trägheit wird immer mehr zum Problem: Denn sowohl die Gesellschaft als auch die Märkte wandeln sich immer schneller. Manches Unternehmen tut sich schwer Symptomen wie Selbstzufriedenheit, mangelndem Problembewusstsein oder gar kollektiver Verantwortungslosigkeit ins Auge zu sehen. Dazu müssten Strukturen geändert und liebgewonnene Privilegien abgeschafft werden. Solche Veränderungen rufen Widerstand hervor.

Andererseits wünscht sich laut Bundesarbeitsministerium für Arbeit und Soziales die Mehrzahl aller Führungskräfte einen Wandel weg von einer hierarchiebetonten, auf Shareholder Value und Profitmaximierung ausgerichteten Führungskultur hin zu einer Führungskultur, die auf Unterstützung, Vertrauen, Kooperation und Werteorientierung setzt.
Paradoxer Weise sehen sie sich selbst aber nicht in der Lage, diesen Wandel der Führungskultur proaktiv voranzutreiben. Obwohl sie über die notwendigen Ressourcen und Einflussmöglichkeiten verfügen, um in Sachen Führungskultur etwas zu bewegen. Der Aufbruch aus selbstgefälliger Zufriedenheit und Scheingemütlichkeit lässt auf sich warten.

Kommen wir zu den üblichen Ausreden, die gegen den Wandel hin zu einer werteorientierten, vernetzten und digitalen Führungskultur ins Feld geführt werden:

  1. Zu wenig Zeit für Führungsaufgaben dafür knietief im operativen Geschäft gefangen.
  2. Die konsequente Übertragung von und Stärkung der Eigenverantwortung auf Mitarbeiter wird aus Angst vor Kontrollverlust vermieden.
  3. Anwesenheitsorientierung statt Ergebnisorientierung: Es zählt nicht wie produktiv man zwischen 9 und 5 ist, es zählt die Anwesenheit. Es lebe die Stechuhr!

Die Essenz einer werteorientierten, vernetzten und digitalen Führungskultur ist deshalb: Vertrauen.

Denn Kontrolle ist zum einen nicht mehr möglich. Zum anderen ist sie auch gar nicht mehr gewünscht – weil sie Innovationen verhindert. Wie sollte eine solche zukunftsorientierte Führungskultur also aussehen?

  • Führungskräfte vermehren Wissen durch Teilung. Silodenken und die Verfolgung eigener Interessen haben keine Berechtigung mehr. Führungskräfte sind Servant Leaders, die sich in erster Linie um die dringendsten Bedürfnisse der Mitarbeiter kümmern und Engpässe beseitigen sollen.
  • Führungskräfte ermöglichen Vernetzung. Sie sind Moderatoren und schaffen die Rahmenbedingungen, damit sich die Mitarbeiter optimal vernetzen können. Sie stärken das Vertrauen untereinander und bauen Brücken.
  • Führungskräfte schaffen agile und demokratische Strukturen und verstehen die Synergien kollektiver Intelligenz zu nutzen. Sie sind eher Ermutiger und Ermöglicher und konzentrieren sich mehr auf Freude, denn auf Probleme. Sie haben keine Angst vor Fehlern. Denn aus Fehlern wird man klug.

Unternehmen und Führungskräfte, die proaktiv einen Wandel der Führungskultur und der Unternehmenskultur vorantreiben, haben die Nase vorn im Wettbewerb um die klugen Köpfe. Denn für die ist eine werteorientierte, vernetzte und digitale Führungskultur essentiell, wenn es um die Wahl des Arbeitsplatzes geht. Macht und Statussymbole haben ausgedient. Für Führungskräfte ist es an der Zeit, umzudenken.

Autor: Robin Cyrnik

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Über Robin Cyrnik 1 Artikel
Robin Cyrnik, Verhaltenstrainer und Systemischer Organisationsberater, begleitet seit vielen Jahren Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Gestaltung und Umsetzung von Entwicklungsprozessen zur Verbesserung der unternehmerischen wie persönlichen Performance. Inhaltliche Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Konzeption und Umsetzung von Projekten zur Führungskräfteentwicklung, die Begleitung von Veränderungsprojekten in Organisationen und Teamentwicklungsprozesse. Dabei verbindet er in seiner Arbeit strategische Orientierung und Sinnstiftung mit umsetzungsorientierter Kompetenzentwicklung. Cyrnik ist es wichtig, nicht nur Wissen und „Rezepte“ zu vermitteln, sondern an den konkreten Bedürfnissen der Beteiligten anzuknüpfen, zum Lernen anzuregen und tragfähige alltagstaugliche Handlungsstrategien mit den Teilnehmern zu erarbeiten. Er arbeitet nicht für Auftraggeber, die Berater nach dem Motto: „Wasch mich, aber mach mich nicht nass!“ vor den Karren spannen und nicht bereit sind, selber einen substanziellen Beitrag zu einer gewünschten Veränderung zu leisten.
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Robin Cyrnik

 

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Geschäftsführender Gesellschafter
audemagna GmbH

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