TWI – Eine Wurzel des Lean Managements und trotzdem wichtig für dessen Zukunft

Wenn man sich mit der Zukunft des Lean Managements beschäftigen will, ist es durchaus nützlich und wertvoll, auch einen Blick in die Vergangenheit zu werfen und die Herkunft des Lean Management zu betrachten.

Ein weit verbreiteter Irrtum besteht darin, dass das Lean Management seinen Ursprung bei Toyota hat. Diese Annahme ist nun nicht wirklich falsch, aber nur ein Teil der Geschichte. Natürlich ist Toyota ein Teil der Geschichte des Lean Management, aber eben nur ein Teil. Die Vorgeschichte sind nun nicht nur die Ideen des Henry Ford und anderer Vorbilder, sondern viel direkter das Training Within Industry Programm der amerikanischen Regierung in den Jahren 1941 bis 1945.

Dieses Programm hatte den Zweck in den Kriegsjahren 1941 bis 1945 die amerikanische Industrie am Laufen zu halten, obwohl ein Großteil der hauptsächlich männlichen Industriearbeitskräfte in Asien und Europa in den Streitkräften Dienst tat. Der Ersatz dieser Arbeitskräfte und die Deckung des erhöhten Rüstungsbedarfs kamen aus den Reihen der weiblichen und landwirtschaftlich tätigen Bevölkerung. Beides waren zur damaligen Zeit also Kreise der Bevölkerung, die keine Erfahrung mit den Tätigkeiten in Industriebetrieben hatten.

Dies galt sowohl für die Arbeitsinhalte, als auch für den Umgang in hierarchisch strukturierten Unternehmen und der notwendigen Führungserfahrung. In beiden Fällen bestand nicht die Möglichkeit, das notwendige Wissen über klassische Ausbildungen und den einhergehenden Erfahrungsaufbau zu erwerben. Es war notwendig in kurzer Zeit, sowohl die fachlichen Inhalte zu vermitteln, als auch ein Führungsmodell zu entwickeln, das den Personen entsprechend gerecht wurde.

Besonders bemerkenswert ist in meinen Augen, dass dieses Führungsmodell den weitverbreiteten Taylorismus hinter sich gelassen hat und einen besonderen Schwerpunkt auf gute Arbeitsbeziehungen legt und alle Menschen in Verbesserungsaktivitäten einbezieht. Nach 1945 wurde dieses Programm in andere Länder exportiert und fiel speziell ab 1950 bei Toyota auf fruchtbaren Boden.

Während das TWI-Programm sonst hauptsächlich für das Job-Instruction-Modul bekannt ist, welches auch den Einstieg bildete und die größte Teilnehmerzahl hatte (über eine Million Teilnehmer bis 1945), will ich diesen Beitrag mit dem Job-Relations-Modul beginnen.

Wie es der Name ausdrückt, ist das zentrale Thema die Schaffung guter Arbeitsbeziehungen – zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aber indirekt auch unter den Mitarbeitern. Die Anwendungsgrundlage für das Job-Relations-Modul sind die fünf Grundbedürfnisse jeder Führungskraft.

  • Wissen über die Arbeit → Aufgabenstellung für die Ausbildung
  • Wissen über die Verantwortung → Aufgabenstellung für das Unternehmen
  • Fähigkeit zur Unterweisung → Job Instruction Training (JIT)
  • Fähigkeit zur Verbesserung → Job Methods Training (JMT)
  • Fähigkeit zur Führung → Job Relations Training (JRT)

Wie schon bei den anderen beiden Modulen geht auch das Job-Relations-Modul davon aus, dass es sich bei der Zielgruppe um Führungskräfte handelt, die noch keine längere Führungserfahrung besitzen und auch keine einschlägige Ausbildung dafür durchlaufen haben (wie sie beispielsweise in der Meisterausbildung enthalten ist).

Hinter jedem der drei TWI-Trainings steht jeweils ein Satz, der die entsprechende Philosophie ausdrückt. Im Fall des Job-Relations-Modul ist es der Folgende:

Führungskräfte schaffen Resultate nur durch Menschen.

Schon dieser Satz drückt eine wichtige Grundeinstellung aus, welche sich wie ein roter Faden durch das Modul zieht.

Einstiegselement zur Schaffung guter Arbeitsbeziehungen ist das Verständnis für die Grundlagen guter Arbeitsbeziehungen.

Im Grunde handelt es sich dabei um Selbstverständlichkeiten, die jedoch im betrieblichen und Führungsalltag oft auf der Strecke bleiben und in auch der aktuellen Zeit oft vernachlässigt oder sogar missachtet werden.

  1. Jeden Mitarbeiter wissen lassen, wie er sich macht.
  2. Anerkennung geben, wo sie angebracht ist.
  3. Mitarbeiter vorher über Veränderungen informieren, die sie betreffen werden.
  4. Besten Gebrauch von den Fähigkeiten jedes Mitarbeiters machen.

Erste Grundlage: Jeden Mitarbeiter wissen lassen, wie er sich macht.

Die Voraussetzung, dass Sie ihre Mitarbeiter wissen lassen können, wie sie sich machen, ist, dass Sie sich selbst klargemacht haben, was Sie erwarten. Das kann Teil einer formalen Stellenbeschreibung sein, aber in nicht-formalen Anforderungen auch darüber hinausgehen. Dazu kann beispielsweise auch der Umgang mit Kunden, Kollegen und Vorgesetzten gehören. Trennen Sie dabei allgemeine Erwartungen, die sie an alle Personen gleichermaßen haben, von stellenbezogenen Erwartungen. Berücksichtigen Sie dabei auch persönliche Randbedingungen und Situationen Ihrer Mitarbeiter. Wenn Sie für ihre Mitarbeiter noch keine Stellenbeschreibungen haben, ist das jetzt eine gute Gelegenheit, diese zu erstellen.

Nach der Bewusstwerdung ihre Erwartungen geht es anschließend darum, diese auch an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Wie Ziele sollten Ihre Erwartungen und deren Erfüllung auch SMART sein – spezifisch, messbar, angemessen/attraktiv/akzeptiert, relevant, terminiert. Zur Kommunikation Ihrer Erwartungen gehört nicht nur, dass sie den Mitarbeitern mitgeteilt werden, sondern dass Sie sich auch vergewissern, dass Sie richtig verstanden wurden.

Zur Kommunikation an Ihre Mitarbeiter, wie sich diese machen, gehört es auch, dass Sie die Mitarbeiter auf Verbesserungsmöglichkeiten hinweisen. Beschreiben Sie dazu deutlich den Ist-Zustand, den Sollzustand und welche Verbesserungen Sie sich wünschen. Je spezifischer Sie in der Beschreibung sind, desto höher sind die Chancen, dass der Mitarbeiter sich daran ausrichten kann. Das heißt aber nicht, dass Sie dem Mitarbeiter bis ins Kleinste den Weg zum Ziel-Zustand beschreiben. Lassen Sie dem Mitarbeiter Gestaltungsspielraum und unterstützen Sie ihn, darin diesen auszunutzen.

Die Mitteilung, wie der Mitarbeiter sich macht, ist keine einmalige Sache, sondern sollte regelmäßig wiederholt werden. Letztlich geht es darum auch das Selbstbild und das Fremdbild des Mitarbeiters abzugleichen. Nutzen Sie dazu die jährlichen Mitarbeitergespräche, aber auch geeignete Gelegenheiten zwischendurch. Vermeiden Sie dabei jedoch nur Kritik zu äußern, sondern geben Sie Anerkennung, wo sie angebracht ist.

Zweite Grundlage: Anerkennung geben, wo sie angebracht ist.                                              

Nachdem es zuvor darum ging, sich selbst über die Erwartungen der Mitarbeiter bewusst zu werden und diese Erwartungen dann zusammen mit dem Ist-Zustand und Verbesserungsmöglichkeiten an die Mitarbeiter zu kommunizieren, geht es nachfolgend darum, Anerkennung gegenüber den Mitarbeitern auszusprechen. Auch für diese Anerkennung ist es wichtig, ein klares Verständnis der Erwartungen zu haben. Nur wenn Sie und die Mitarbeiter die erwarteten Leistungsstandards kennen, wird es möglich auf deren Übertreffen einzugehen.

Die zweite Grundlage guter Arbeitsbeziehungen besteht darin, besondere oder ungewöhnliche Leistung der Mitarbeiter zu erkennen. Dabei ist es wichtig, diese Anerkennung auszusprechen, solange sie aktuell ist. Das heißt, solange sie in Ihrem Gedächtnis aber auch im Gedächtnis des Mitarbeiters ist.

Neben den zeitlichen Aspekt der Anerkennung ist es aber auch wichtig, die Anerkennung spezifisch zu machen. Spezifisch hat dabei mehrere Aspekte. Zum einen in der Ausprägung der Leistung, also was und wie daran besonders war. Darüber hinaus ist es dann auch wichtig, einen Bezug zum Kundennutzen und der Leistung des Unternehmens herzustellen. mit dieser Vorgehensweise anerkennen Sie also nicht nur die zurückliegende Leistung, sondern verdeutlichen auch für die Zukunft, welche Vorteile eine vergleichbar gute Leistung allen Beteiligten bringt.

Vermeiden Sie sich die Anerkennung für die regelmäßigen Mitarbeitergespräche aufzusparen. Anerkennung entfaltet ihre volle Wirkung erst dann, wenn sie zeitnah erfolgt. Trotzdem sollten Sie sich Aufzeichnungen über ausgesprochene Anerkennung machen. Diese Aufzeichnungen helfen Ihnen dann bei den jährlichen Mitarbeitergesprächen. Durch diese Aufzeichnungen vermeiden Sie auch, dass in Ihrem Gedächtnis eher die Kritik abgespeichert wird und Sie damit die Mitarbeiter insgesamt nicht gerecht werden.

Beachten Sie beim Zeitpunkt der Anerkennung, dass die äußeren Umstände, das heißt die Anwesenheit weiterer Personen unter Umständen auf die Wertigkeit der Anerkennung für den Mitarbeiter Einfluss hat. Manche Menschen bevorzugen es in der Gegenwart Dritter gelobt zu werden, während andere dies nicht wünschen.

Sie sollten aber auf jeden Fall vermeiden, Anerkennung dort auszusprechen, wo sie nicht angebracht ist oder auch übertriebene Anerkennung zu geben. Wenn der Mitarbeiter weiß, dass es nichts Besonderes war, laufen Sie sogar Gefahr sich lächerlich zu machen. Besonders kritisch ist das, wenn es in der Gegenwart weitere Personen passiert.

Dritte Grundlage: Mitarbeiter vorher über Veränderungen informieren, die sie betreffen werden

Zuvor wurden Themen zur Kommunikation mit den Mitarbeitern über deren Leistungen, die zugrundeliegenden Erwartungen sowie Anerkennung bei besonderen Leistungen behandelt.

Nachfolgend geht es um den Umgang mit Veränderungen und wie diese kommuniziert werden.

Der Grundgedanke ist dabei, die Mitarbeiter rechtzeitig vor Veränderungen, die sie betreffen werden, über diese zu informieren. Auch hier gilt, dass alle Randbedingungen bewusst betrachtet werden. Die Kommunikation mit den Betroffenen sollte direkt geschehen. Dieser Aspekt hat Einfluss darauf, wie die Kommunikation durchgeführt wird. Hier gibt es kein Patentrezept, sondern die Kommunikation muss immer auf die Einzelsituation zugeschnitten werden. Besonders die Wechselwirkungen, wenn mehrere Personen beteiligt sind, müssen beachtet werden.

Bei Veränderungen sollten soweit wie möglich immer auch die Gründe dafür genannt werden. Wenn Sie die Gründe nicht nennen dürfen oder können, sagen Sie zumindest das. Der lapidare Hinweis „die da oben“ ist aber in der Regel nicht wirklich hilfreich und zeugt nicht von Führungskompetenz. Die Grundlage des Verständnisses der Gründe für Veränderungen ist das Wissen darüber.

In der Kommunikation dürfen die Auswirkungen der Veränderungen auf die Betroffenen nicht geschönt oder beschönigt werden. Auch wenn die Veränderungen nicht verhindert werden können, stehen die Führungskräfte in der Pflicht, die Menschen ihren Sorgen und Bedenken auf dem Weg der Veränderung nicht allein zu lassen.

Helfen Sie den Betroffenen, die Veränderungen zu akzeptieren. Natürlich ist das leichter gesagt, als getan, Sie können sich aber immer fragen, ob das Gegenteil – also diese Hilfe nicht zu bieten – die bessere Lösung ist. Ebenso ist es keine Lösung, anstehende Veränderungen nicht zu kommunizieren und den Dingen einfach ihren Lauf zu lassen.

Widerstand gegen Veränderungen lässt sich auf zwei Ursachen zurückführen. Das sind einerseits Gewohnheiten und Routinen, die Menschen im aktuellen Zustand oder Handlungsweisen veranlassen. Die zweite Ursache von Widerstand gegen Veränderung ist die Angst vor dem Neuen und/oder Unbekannten. Machen Sie es sich bewusst, mit welcher Ursache Sie es im konkreten Einzelfall zu tun haben. In beiden Fällen hat der Umgang mit dem Widerstand entscheidenden Einfluss auf den weiteren Fortgang der Veränderungen.

Natürlich durchlaufen Führungskräfte auch Veränderungsprozesse. Oft erhalten sie Informationen über bevorstehende Veränderungen vor den Mitarbeitern und haben damit die Chance, sich mit diesen bereits beschäftigt zu haben, wie die Veränderungen an die Mitarbeiter kommuniziert werden. Bedenken Sie diesen Bewusstseinsunterschied auch in Ihrer Kommunikation.

Vierte Grundlage: Machen Sie besten Gebrauch der Fähigkeiten jeder Person

Abschließend möchte ich hier noch ein Grundprinzip behandeln. Dieses Grundprinzip ist das gemeinsame Verständnis, dass Führungskräfte Resultate nur durch Menschen schaffen. Es bedeutet in der vierten Grundlage guter Arbeitsbeziehungen, dass Führungskräfte den besten Gebrauch der Fähigkeiten jeder Person machen. Der Gebrauch dieser Fähigkeiten nutzt dabei nicht nur dem Unternehmen, sondern spricht auch den Respekt gegenüber den Mitarbeitern aus. Der Gebrauch bisher ungenutzter Fähigkeiten steigert auch das Interesse der Mitarbeiter an ihrer Tätigkeit.

Der erste Schritt in der Nutzung aller Fähigkeiten ist die Bewusstmachung, welche Fähigkeiten Mitarbeiter haben und welche gegebenenfalls genutzt werden. Hier spielen auch wieder die Stellenbeschreibungen eine Rolle.

Die Nutzung der Fähigkeiten der Mitarbeiter darf durchaus bedeuten, den Mitarbeitern Herausforderungen zu stellen, um Fähigkeiten zu entwickeln. Dies können Fähigkeiten sein, die erst in kleinen Anlagen beim Mitarbeiter vorhanden sind, denen sich der Mitarbeiter selbst noch nicht bewusst ist oder nicht daran glaubt, dass er sie hat.

Dieses Potenzial kann seinen Ursprung durchaus auch außerhalb der eigentlichen Arbeitssituation haben. Das können Freizeitsituation, Hobby, Sport, spezielle Interessen oder ehrenamtliche Tätigkeiten sein.

Wenn Sie nicht den besten Gebrauch der Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter machen, laufen Sie Gefahr, dass diese das Interesse an der Arbeit verlieren und ihre Fähigkeiten an anderer Stelle zum Einsatz bringen wollen. Dies kann auch die Ursache für den Wechsel des Arbeitsplatzes sein, im Extremfall auch zu einem anderen Unternehmen. Aus diesem Grund wird ungenutztes Mitarbeiterpotenzial mittlerweile auch zu den Verschwendungsarten gezählt.

Das bedeutet dann auch, dass Sie Ihren Mitarbeitern und deren Fähigkeiten nicht im Weg stehen dürfen, indem Sie den möglicherweise bequemen Status Quo beibehalten wollen. Wenn Sie sich nicht um die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter kümmern, werden es diese selbst oder wird es jemand anderes tun. Im Zweifelsfall verlieren Sie dadurch Handlungsoptionen und dadurch Sie und das Unternehmen einen Mitarbeiter.

Wie auch die anderen Trainingsmodule besteht das Job Relations Training aus fünf Sitzungen und ist für acht bis zehn Teilnehmer ausgelegt. Ein wichtiger Bestandteil des Trainings ist die Durchsprache von Fallstudien der Teilnehmer, welche diese aus ihrem betrieblichen Alltag ins Training mitbringen. Anhand dieser realen Fälle und der Rückmeldung des Trainers und der anderen Teilnehmer entsteht ein sehr intensiver Trainingseffekt.

Die fünf Sitzungen behandeln generell den Umgang von Führungskräften mit schwierigen Arbeitssituationen. Anders als beim Job Instructions Training bzw. Job Methods Training handelt es beim Job Relations Training jedoch nicht um die inhaltlich-fachlichen Aspekte der Arbeit, sondern um Aspekte auf der Ebene der Arbeitsbeziehungen.

Der Prozess zum Umgang mit schwierigen Arbeitssituationen verläuft in vier Schritten. Als schwierige Arbeitssituation wird dabei alles bezeichnet, was die betrieblichen Ergebnisse in der Verantwortung einer Führungskraft beeinträchtigt und sie deshalb Maßnahmen ergreifen muss, um diese Beeinträchtigung zu beheben.

  • Erste Phase: Vorhandene Fakten zur Problemsituation sammeln.
  • Zweite Phase: Die gesammelten Details zusammenführen, sie gewichten, mögliche Handlungsoptionen finden, deren Auswirkungen auf die Beteiligten und das Unternehmen abschätzen und auf dieser Basis Entscheidungen treffen.
  • Dritte Phase: Getroffene Entscheidung umsetzen.
  • Vierte Phase: Ergebnisse der Entscheidung und getroffenen Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit und Auswirkungen überprüfen.

Im Einzelnen sehen diese vier Phasen wie folgt aus.

In der ersten Phase werden die vorhandenen Fakten zu einer Problemsituation gesammelt. Dazu gehören betriebliche Regeln und Vorschriften, ebenso wie die persönlichen Situationen der Betroffenen, inklusive deren Ansichten, Meinungen, Gefühle und andere Blickwinkel. Es geht also darum, dass sich die Führungskraft ein umfassendes Bild der Situation verschafft. In der Regel gehört dazu auch die Notwendigkeit auf angemessene Weise mit den Beteiligten direkt zu kommunizieren und deren Aussagen vorurteilsfrei anzuhören. Ebenso ist es zu bedenken, dass eigene Meinungen und Gefühle von den Betroffenen auch wie Fakten betrachtet werden.

Zu den Fakten gehören auch betriebliche Regeln und Vorschriften, unter Umständen auch ungeschriebene, bei denen zu beachten ist, dass sie möglicherweise sogar stärkere Bindungskraft besitzen, als die niedergeschriebenen.

In sehr vielen Problemsituationen existiert eine offensichtliche Sachebene und zusätzlich eine emotional-persönliche Ebene, auch wenn diese unter Umständen auf den ersten Blick nicht so deutlich in Erscheinung tritt. Trotzdem oder oft gerade deshalb hat diese Ebene dann in der Folge stärkere Auswirkungen oder erschwert den Umgang mit der Situation, das heißt ihre Auflösung.

Wenn Sie zurückliegende Problemsituationen reflektieren, denken Sie nicht nur an die großen Probleme, sondern auch an die kleinen Probleme bzw. an die Momente, in denen sich die großen Probleme noch als Kleinigkeiten dargestellt hatten, die dann erst später durch Eskalationen groß geworden sind.

Gerade der frühzeitige Umgang mit Kleinigkeiten kann verhindern, dass diese sich später zu ausgewachsenen Krisen entwickeln, die dann unter Umständen nicht mehr beherrschbar sind. Mit kleinen Problemsituationen lässt sich die Vier-Schritt-Methode zu Beginn auch viel leichter üben.

Typische Probleme können technisch-fachliche Hintergründe haben, wie die Missachtung von festgelegten Arbeitsabläufen bzw. Vorgehensweisen, falscher Umgang mit Maschinen, Werkzeugen oder Material, Verstöße gegen Sicherheitsrichtlinien, Schutzvorschriften oder ähnliches.

Aber auch fehlende Ausbildung oder Unterweisung, Veränderungen in Arbeitsabläufen (deren Hintergründe unter Umständen unzureichend kommuniziert wurden), neue Materialien, Werkzeuge, Maschinen oder sonstige Techniken können die Ursachen von entstehenden Problemen sein.

Andere Probleme können mehr in der Persönlichkeit der beteiligten Menschen begründet sein, beispielsweise die Nichteinhaltung von Arbeitszeiten, Unpünktlichkeit oder andere Unzuverlässigkeiten, persönliche Animositäten unter Arbeitskollegen, Mobbingvorfälle, allgemeine Disziplinlosigkeit, Anspruchsdenken, Selbstüberschätzung.

Zur Faktensammlung gehören auch alle Randbedingungen, die sich aus dem Umfeld der Beteiligten und Betroffenen ergeben. Dazu gehört nicht nur das betriebliche Umfeld, sondern auch das persönliche und private. Unterm Strich können sich daraus größere Einflussfaktoren ergeben, nicht zuletzt durch den typischerweise längeren zeitlichen Zusammenhang.

Elemente des persönlichen Umfelds sind die gesundheitliche Situation einer Person, familiäre oder andere beziehungstechnische Einflüsse, sowie Aspekte, die sich aus sonstigen persönlichen Hintergründen ergeben.

Problemsituationen können sich nicht nur aus direkten Einflüssen auf die Arbeitsergebnisse ergeben, sondern auch von außen an die Führungskraft herangetragen werden. Dies können die Beteiligten selbst sein, andere Mitarbeiter ebenso wie andere Managementebene bis zur Unternehmen oder auch unternehmensexterne Stakeholder wie Kunden, Lieferanten oder Kooperationspartner.

Falsche oder voreilige Reaktionen der Führungskraft können dabei leicht zur Eskalation einer Situation beitragen. Es ist immer wichtig, die Situation aus dem Blickwinkel der Beteiligten und Betroffenen zu betrachten. Das heißt in keinem Fall, dass sich die Führungskraft deren Ansichten zu eigen machen muss.

Ohne Berücksichtigung und Würdigung aller Randbedingungen kann die Führungskraft nicht flexibel reagieren, weil sie mögliche oder notwendige Handlungsoptionen außer Acht lässt.

Ein wichtiger Aspekt, um Hintergründe und Hintergrundinformationen zu erhalten, sind Gespräche mit den beteiligten und betroffenen Personen. In diesen Gesprächen sollten die folgenden sechs Grundregeln beachtet werden.

Nicht streiten oder argumentieren – Aus einem Streitgespräch gehen Sie vielleicht als Sieger hervor. Das heißt aber nicht, dass damit die Situation bereinigt ist.

Gesprächspartner ermuntern, darüber zu reden, was für ihn wichtig ist – Hier gilt das bereits gesagte, dass Meinungen und Gefühle für den Gesprächspartner den Status von Fakten haben können. Je persönlicher diese sind, desto eher wird er unter Umständen nicht von sich aus damit „rausrücken“.

Nicht nur selbst reden – Nach einleitenden Aussagen, um den Gesprächspartner zu ermuntern, sollten Sie dann Ihrem Gegenüber das Wort und die Initiative überlassen. Einzelne Zwischenfragen zur Klärung können den Gesprächsfluss erhalten, dürfen die Unterhaltung aber nicht dominieren.

Nicht unterbrechen – Ein begonnener Redefluss kann sehr leicht wieder unterbrochen werden. Hier sollte auch die Persönlichkeit des Gesprächspartners in Betracht gezogen werden. Nutzen Sie eher deutlich erkennbare Gesprächspausen für Nachfragen. Machen Sie sich ggf. Notizen.

Zuhören – Diese Fähigkeit sollte oben in Ihrem Gesprächsrepertoire stehen. Nur durch Zuhören erfahren Sie Dinge, die Sie noch nicht wissen.

Keine voreiligen Schlussfolgerungen ziehen – Selbst wenn das Gespräch einen guten Verlauf nimmt, können Sie immer noch in diese „Falle“ treten. Durch geeignete Rückfragen, bei denen Sie das Gesagte in Ihren eigenen Worten wiedergeben, können Sie prüfen, ob Sie die Aussagen richtig verstanden haben. Würdigen Sie die Zusammenhänge im Anschluss, speziell wenn Sie Einzelgespräche mit mehreren Personen führen.

Die zweite Phase besteht dann darin, die gesammelten Details zusammenzuführen, sie zu gewichten, mögliche Handlungsoptionen zu finden, deren Auswirkungen auf die Beteiligten und das Unternehmen abzuschätzen und auf dieser Basis Entscheidungen zu treffen. Es geht dabei auch darum, vorzeitige oder voreilige Schlussfolgerungen zu vermeiden und Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Die Führungskraft muss sich in diesem Schritt auch nochmals über ihre Ziele klar werden.

Die vier Phasen im Umgang mit Problemen lassen sich gut mit dem Behandlungsprozess eines Arztes vergleichen.

Phase 1 – Fakten sammeln: Untersuchung

Zu Beginn führt der Arzt eine Untersuchung durch und erfragt dabei in der Anamnese auch die Vorgeschichte des Patienten. Er wird dazu auch alle bekannten Informationen heranziehen, wie bspw. die Patientenakte oder Berichte anderer Ärzte. Möglicherweise wird er auch weitere Untersuchungen durch Spezialisten beauftragen und deren Berichte auswerten. Er wird sich aber bei der Untersuchung nicht nur auf Berichte verlassen, sondern auch die (subjektiven) Äußerungen des Patienten einbeziehen. Er wird diese Eindrücke dabei nicht in Frage stellen aber in Relationen zu anderen Informationen setzen.

Phase 2 – Abwägen und entscheiden: Diagnose

Im Begriff „Abwägen“ ist auch enthalten, dass die Fakten typischerweise keine Schwarz-weiß-Bewertung erlauben, sondern immer auch Grauwerte in Abstufungen vorhanden sind. Letztlich werden diese Grauwerte mit durch den Faktor Mensch bestimmt, der nicht über einen Kamm geschert werden kann.

Hier werden auch Wechselwirkungen berücksichtigt und die Folgen möglicher Entscheidungen in die Überlegungen einbezogen. Am Ende dieser Phase entscheidet sich der Arzt für die Art der folgenden Behandlung.

Phase 3 – Maßnahmen ergreifen: Behandlung

In der Behandlung wird der Arzt dann die Maßnahme ergreifen, von der er nach Gewichtung aller Randbedingungen am meisten überzeugt ist. Dazu kann durchaus auch die Überweisung an einen Facharzt gehören, was der Delegation (nach oben) in einem betrieblichen Szenario gleichkommt.

In die Art der Behandlung wird auch die Gesamtsituation des Patienten mit einbezogen, inklusive seiner Möglichkeiten daran mitzuwirken.

Phase 4 – Ergebnisse überprüfen: Folgeuntersuchung

Nach der Behandlung wird der Arzt den Patienten nicht einfach als geheilt nach Hause schicken, sondern mittels geeigneter Nachuntersuchungen die Korrektheit seiner Diagnose und die Wirksamkeit der gewählten Behandlung überprüfen. Die Häufigkeit und Dauer der Folgeuntersuchungen werden dabei individuell auf die spezifische Situation abgestimmt. Auch hier gibt es keine universell vorgegebene Vorgehensweise.

Diese Abfolge der Phasen wird ein Arzt auch bei Zeitmangel einhalten, alle vier Schritte sind wichtig und dürfen nicht übersprungen oder in ihrer Reihenfolge vertauscht werden. Bei umfangreichen Themen wird es schriftliche Aufzeichnungen geben, in einfachen Fällen genügt eine informelle Vorgehensweise.

Bei der Bewertung, Gewichtung und Abwägung der Fakten geht es auch darum, dass Sie diese auf Inkonsistenzen prüfen. Diese können durch unterschiedliche Quellen entstehen, wenn die Informationen schon durch Bewertungsfilter anderer Personen gegangen sind. Speziell bei langjährigen Mitarbeitern, deren Verhalten sich (plötzlich) verändert, sollten weitere Informationen gesammelt werden, um ein umfassendes Bild zu erhalten.

Wie schon oben bei den Grundlagen guter Arbeitsbeziehungen dargestellt wurde, ist es wichtig, bevorstehende Veränderungen rechtzeitig anzukündigen. Letztlich können diese bevorstehenden Veränderungen, der Umgang damit, die Reaktionen darauf und die Folgen daraus, als Problemsituationen betrachtet und mit der gleichen Vorgehensweise behandelt werden. Im Ergebnis werden durch einen proaktiven Umgang die Folgen vorhersagbarer, daher auch beherrschbarer und weniger vom Zufall bestimmt werden.

In der dritten Phase werden dann die getroffenen Entscheidungen umgesetzt. Die Führungskraft steht dabei auch in der Verantwortung, nicht einfach nur zur Tagesordnung überzugehen oder den schwarzen Peter weiterzureichen. Dazu kann es durchaus gehören, andere Personen, bspw. den eigenen Vorgesetzten, einzubeziehen und Handlungsempfehlungen zu geben, ohne dadurch die eigene Verantwortung zu vernachlässigen. Auch das Timing der Handlung ist dabei eine wichtige Randbedingung, ohne deshalb Entscheidungen hinauszuzögern.

Ähnlich wie eine Führungskraft ihre eigentliche Wirkung nur durch Leistung ihrer Mitarbeiter schafft, kann sie sich Unterstützung auch bei der eigenen Führungskraft holen. Dies ist dabei nicht mit einer Aufwärtsdelegation zu verwechseln. Der Unterstützung geht die Vorbereitung in Form der in Phase 1 und 2 enthaltenen vollständigen Faktensammlung und der Abwägung derselben voraus. Dieser Teil der Aktivitäten wird dabei nicht delegiert. Die Unterstützung besteht entweder in der Rückmeldung zur Entscheidung und deren Vorbereitung durch die eigene Führungskraft oder in der Kommunikation der gefällten Entscheidung. Die Umsetzung kann dann wieder selbst erfolgen, ggf. mit einer weiteren Begleitung.

Wenn es zu Timing-Problemen kommen sollte, besteht die grundsätzliche Empfehlung darin, dann ggf. schon vorab Zwischenstände oder erste Schritte zu kommunizieren bzw. zumindest des Betroffenen und Beteiligten darüber zu informieren, dass an der Problemstellung gearbeitet wird. So weit möglich und angebracht können auch die Gründe für Verzögerungen genannt werden. In der Regel steigert eine transparente Kommunikation das Vertrauen unter den Beteiligten und hat damit positive Effekte auf das Ergebnis.

Die Hauptarbeit liegt in der Vorbereitung der dritten Phase in den beiden vorangegangenen. Hier bestehen deutliche Gemeinsamkeiten mit dem PDCA-Zyklus, bei dem die Planungsphase durchaus 50 % oder mehr der Gesamtzeit einnehmen kann. Eine weitere Analogie besteht zum Projektmanagement und dessen Planungsphase vor der eigentlichen Umsetzung. In beiden Fällen wird dort die Grundlage und Basis für den Erfolg oder Misserfolg in der Umsetzungsphase gelegt.

Wenn es sich bei dem Problem um die Ankündigung und Umsetzung einer organisatorischen Veränderung handelt – egal, ob es sich um die Aufbau- oder Ablauforganisation handelt – die persönliche Auswirkungen auf Menschen hat, kann die Trennung von Ankündigung und Umsetzung einer Veränderung Vorteile bringen, weil die Betroffenheit durch die Veränderung unter Umständen zum Zeitpunkt der Umsetzung schon überwunden ist. Die Wogen der Ankündigung sind dann zum Zeitpunkt der Umsetzung schon geglättet.

Bedenken Sie bei der Umsetzung von Entscheidungen und Maßnahmen, dass nahezu alle Veränderungen persönliche Auswirkungen auf Betroffene und Beteiligte haben und diese unter Umständen Einfluss auf deren Leistungsvermögen und -bereitschaft ausüben. Je besser Sie diese Auswirkungen und Reaktionen antizipieren und daraus geeignete (Gegen-)Maßnahmen festlegen und bei Bedarf zur Umsetzung bringen, desto bessere Ergebnisse werden Sie insgesamt erzielen.

In der vierten und letzten Phase geht es darum die Ergebnisse der Entscheidungen und getroffenen Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit und Auswirkungen zu überprüfen. Im Fokus stehen wiederum die Beteiligten bzw. betroffenen Personen ebenso wie das Unternehmen. In Betracht kommen dabei wieder harte wie weiche Faktoren. Ultimativ werden hier die Ergebnisse gegenüber den anfänglich gesetzten Zielen überprüft.

Wie bereits oben erwähnt, ist es wichtig die Kriterien, anhand deren Sie den Erfolg der Maßnahmen bewerten, vom Erfolg selbst unabhängig zu machen. Damit vermeiden Sie, dass Sie den Erfolg auf der Basis von Wunschdenken bewerten. Beachten Sie bei der Beurteilung auch den Einfluss Dritter (die direkt Betroffenen ebenso wie andere Einflussnehmer und Interessierte) und deren evtl. unterschiedliche Beurteilungsmaßstäbe (speziell im Fall von Vorgesetzten kann dies einen gravierenden Unterschied machen).

Der Abgleich mit den ursprünglichen Zielen ist dabei immer das Mittel der Wahl. Hier zeigen sich dann unter Umständen auch Defizite in der Beschreibung dieses Zustands. Beachten und unterscheiden Sie auch zwischen Zustands- und Prozesszielen. Die Berücksichtigung der ursprünglichen Ziele bedeutet jedoch nicht, dass Lerneffekte im Verlauf der Problembehandlung bzw. Veränderungen ignoriert werden sollten. Der wichtigste Aspekt ist immer, dass es sich um bewusste und reflektierte Vorgänge handelt, sowohl im Festhalten an ursprünglichen Festlegungen als auch im Anpassen an neue Erkenntnisse oder neue Randbedingungen.

Die Betrachtung der Ergebnisse sollte dabei je nach Situation kein einmaliger Vorgang sein, sondern muss ggf. mehrfach bzw. regelmäßig erfolgen.

Bedenken Sie, dass gute, reibungslose Arbeitsbeziehungen die Basis sind, um die eigentlichen Ziele in den betrieblichen Abläufen zu erzielen. Die Fokussierung auf die betrieblichen Erfordernisse inkl. der potenziellen Auswirkungen auf Kunden dient gleichzeitig der Objektivierung der Entscheidungen und Bewertungen, ohne dabei die emotionalen Aspekte auf die Beteiligten und Betroffenen zu ignorieren.

Neben den Fähigkeiten zum Umgang mit schwierigen Situationen und der notwendigen Problemlösung auch auf der persönlichen Ebene ist es ebenfalls wertvoll, die eigenen kommunikativen Fähigkeiten zu berücksichtigen, diese zu reflektieren und ggf. geeignet auszubauen.

Speziell im Fall von Entscheidungen ist es wichtig, den eigenen Delegationsstil zu kennen und dessen Anwendung in verschiedenen Situationen zu berücksichtigen. Dazu gehört ggf. auch die bewusste Kommunikation dieses Stils an die beteiligten Personen, damit diese wiederum das Maß an Einbeziehung und Einfluss kennen. Es wirkt meist sehr demotivierend, wenn Mitarbeitern Freiräume in Aussicht gestellt werden, diese dann aber ohne weitere Begründung nicht eingeräumt werden. Bei wiederholtem Auftreten solcher Fälle kann es sehr schnell zu Dienst nach Vorschrift oder zur inneren Kündigung bei den Betroffenen kommen.

Abschließend ist es nützlich, nochmals kurz die fünf Bedürfnisse von Führungskräften zu rekapitulieren und dabei den Fokus auf die Arbeitsbeziehungen zu setzen.

  1. Wissen über die Arbeit – Liegt in der Verantwortung der betreffenden Organisation
  2. Wissen über die Verantwortlichkeiten – Ebenfalls in der Verantwortung der Organisation
  3. Fähigkeit zur Unterweisung – Job Instruction Training
  4. Fähigkeit zum Einsatz Verbesserungsmethoden – Job Methods Training
  5. Fähigkeit zur Führung – Job Relations Training, die Grundkonzepte, die zuvor adressiert wurden.

Gute Arbeitsbeziehungen sind dabei die Basis, auf der das dritte und vierte Bedürfnis aufbaut. Diese werden dadurch erreicht, dass Probleme vermieden sowie natürliche „Führer“ einbezogen werden (hier vermeide ich bewusst den Begriff Führungskraft, um eine Differenzierung zur formalen Führung zu schaffen) und mit bevorstehenden Veränderungen geeignet umgegangen wird.

Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass das Job Relations Training selbst keine universelle Problemlösungsmethode ist, sondern zur Befähigung der Führungskräfte dient, mit den individuellen Herausforderungen im täglichen betrieblichen Umfeld umzugehen.

Der Wert der Vier-Phasen-Methode zur Schaffung guter Arbeitsbeziehungen besteht dabei u.a. auch in den folgenden Punkten

  • Besserer Umgang mit Mitarbeitern
  • Besserer Umgang mit dem eigenen Vorgesetzten
  • Weniger (unnötige) Kritik – nicht die Unterdrückung derselben
  • Mehr Sicherheit und Routine im Umgang mit Menschen

Das Job Relations Training nutzt sechs grundlegende Konzepte:

  1. Verantwortung der Führungskraft
  2. Grundlagen guter Arbeitsbeziehungen (s.o.)
  3. Behandlung der Menschen als Individuen, inkl. der Berücksichtigung ihrer Gefühle und Betrachtung derselben als Fakten (in den Augen der betreffenden Personen)
  4. Die Vier-Phasen-Methode
  5. Fallstudien des Trainers und der Teilnehmer
  6. Andere (Arbeitsplatz-)Beziehungen von Führungskräften

Die Vorteile können aus der Vier-Phasen-Methode zur Schaffung guter Arbeitsbeziehungen nur gezogen werden, wenn sie auch zum bewussten Einsatz kommt. Dazu ist es auch wertvoll, wenn die Methode regelmäßig reflektiert wird.

In meinen Augen sind die vier Grundlagen guter Arbeitsbeziehungen und die Vier-Phasen-Methode zum Umgang mit schwierigen Arbeitssituationen Werkzeuge, die trotz ihres Alters zeitlose Bedeutung haben und deshalb zum Repertoire guter Führungskräfte gehören.

Zum Abschluss meines Beitrags will ich die grundlegende Leitfrage über die Zukunft des Lean Managements noch einmal reflektieren. Wenn man Lean Management mit seinen Basiselementen der Philosophie des Wirtschaftens und der konsequenten Ausrichtung des Unternehmens am Kundennutzen und dessen kontinuierlicher Verbesserung als Vorannahme akzeptiert und Leitstern annimmt, dazu die Respektierung der menschlichen Bedürfnisse einbezieht und verfolgt, ist Lean in meinen Augen deshalb eine “Sache”, die vor allem einen Prozess darstellt und keinen Zustand, auf dem man sich ausruhen kann, weil man glaubt, ihn erreicht zu haben. Das gilt dann natürlich auch für die Verbesserung der “Sache” selbst, indem kontinuierlich nach neuen und besseren Wegen gesucht wird, den Menschen Lean zu vermitteln und das Verständnis dafür zu steigern. Dazu gehört auch dieses Buch und dessen Beiträge über die Zukunft des Lean Management, inklusive dessen Wurzeln und Grundlagen der Herkunft.

In diesem Gesamtzusammenhang gefällt mir abschließend die Definition für Lean von Mike Rother sehr gut:

Lean is the permanent struggle to better flow value to each customer.

Ergänzend dazu will ich den Lesern noch das Zitat von Berthold Beitz mit auf den Weg geben, wenn sie Lean entdecken und für sich nutzen wollen:

Man kann nicht heute Apfelbäume pflanzen und schon im nächsten Jahr die Früchte ernten.

Und ergänzend von mir:

Natürlich war die beste Gelegenheit, einen Baum zu pflanzen, vor 25 Jahren. Die zweitbeste Gelegenheit ist aber heute und die schlechteste erst morgen.

Autor: Götz Müller, Six Sigma Black Belt / NLP Master Practitioner | GeeMco

 

Götz Müller

Götz Müller ist Ingenieur, Berater, Redner, Autor (NLP in der Lean-Praxis – Menschlich-soziale Erfolgsfaktoren für Lean, KVP & Co.), Blogger und Podcaster (Kaizen2go). Er beschäftigt sich schon über 19 Jahre mit Prozessoptimierung in unterschiedlichen Bereichen (Entwicklung, Produktion, Werkstatt, Baustellen und Verwaltung) und Branchen (Industrie, Dienstleistung, Baugewerbe und Handwerk) auf Basis von Lean und Six Sigma.

Als Berater ist er Ansprechpartner für die Geschäftsführung, Coach für Führungskräfte und Trainer für Mitarbeiter auf allen operativen Ebenen. Er ist wohnhaft im Raum Stuttgart und unterstützt von dort aus seine Kunden hauptsächlich in Südwestdeutschland. Ihm liegt nicht nur der methodische Einsatz der Prozessoptimierung am Herzen, sondern auch die menschlichen, kulturellen und historischen Hintergründe und Grundlagen.

 


 

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