„Selbstorganisation“ bzw. „Organisation der Zukunft“

Interview mit Martin Hoffmann, Geschäftsführer der ISEKI-Maschinen GmbH

Die Passion von Janine Kreienbrink sind das Kundenbeziehungsmanagement und die Story hinter den Kundendaten. Sie hat in den unterschiedlichsten Branchen, mit den unterschiedlichsten Menschen zusammengearbeitet. Immer sind es die Menschen hinter den Projekten, die sie inspirieren.
In Ihrem Interview mit dem Geschäftsführer der ISEKI-Maschinen GmbH, Martin Hoffmann, beleuchtet sie die Themen Selbstorganisation bzw. Organisation der Zukunft, Nachfolge im Mittelstand, Design Thinking, Laloux und NewWork.

Martin Hoffmann erklärt sehr transparent und selbstkritisch, wie er zum Thema Selbstorganisation gekommen ist und was für ihn eine „Organisation der Zukunft“ bedeutet. Das ist deshalb so besonders, weil Martin Hoffmann als junger Geschäftsführer einen mittelständischen, produzierenden Betrieb führt. Beispiele aus der Konzernwelt, der Startup- oder Software-Szene finden wir viele. Aber wenig findet sich in der Presse über kleine oder mittelgroßen Betrieben, die sich der Selbstorganisation oder dem agilen Arbeiten verschrieben haben.

Die ISEKI-Maschinen GmbH sitzt in Osterath, nahe Düsseldorf. Das Unternehmen rüstet japanische Landmaschinen zu Kehrmaschinen, Schneeräumern und Mähmaschinen um. Kunden sind hauptsächlich Stadtverwaltungen und Industriebetriebe und alle die, die ihrer Außenflächen pflegen möchten. 170 Mitarbeiter hat das Unternehmen mittlerweile und eine Niederlassungsvertretung in Leipzig. Ein starkes Händlernetz und der sehr persönliche Kundenkontakt machen den Erfolg von ISEKI aus. Martin Hoffmann führt das Unternehmen zusammen mit seinem Vater Siegfried Hoffmann, der die Verantwortung Stück für Stück übergibt.

„Um lean oder agil ging es mir nie.
Was mich interessiert, ist die Haltung dahinter.“

Seit wann bist du Geschäftsführer und wie gestaltet ihr die Unternehmensnachfolge?

Vor der kompletten Übernahme der Geschäftsführung habe ich drei Jahre parallel mit einem angestellten Geschäftsführer im Betrieb gearbeitet. Mein Vater wollte den Druck aus der Übernahmethematik rauszunehmen. Das hat sehr gut geklappt. Er ist noch präsent, hält sich aber bei der Geschäftsführung im Hintergrund. In 2018 will er sich völlig raus der Geschäftsführung zurückziehen.

Warum ist das Thema „Selbstorganisation“ bzw. „sinnstiftende Formen der Zusammenarbeit“ für dich so wichtig?

Nach meinem Aufrücken in die Geschäftsführung merkte ich schnell, dass mich meine Arbeit nicht erfüllt. Ich reagierte mehr, als das ich proaktiv führte. Meine vielen organisatorischen Aufgaben machte mich mürbe.

Ich wollte nie der alleinige Entscheider sein.

Die Leitung eines Unternehmens hatte ich mir sinnstiftender vorgestellt. Ich wollte nie der alleinige Entscheider sein. Eher wollte immer lieber die Verantwortung in die Teams und an meine Mitarbeiter übergeben. Da wo sie hingehört – nah an unseren Kunden.

Gab es einen Auslöser in deinem Leben, der dich zur Selbstorganisation brachte? 

Ende 2011 nahm mich eine Freundin in einen Workshop zum Thema Selbstorganisation und Holocracy mit. Ich ging eher widerwillig mit, aber das Thema packte mich schnell. Nach dem Workshop las ich gleich zweimal das Buch „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux. Ich überzeugte meinen Vater davon, unseren Management Stil zu überdenken und wir starteten sehr schnell mit dem Experiment „Selbstorganisation“.

Hast du Vorbilder auf dem Weg zu einer denkenden Organisation?

Wie oben erwähnt hat mich Frederic Laloux geprägt. Auch Ken Wilber und seine Bücher haben mich inspiriert. Mit fünf Mitarbeitern haben wir einmal Detlef Lohmann in seinem Unternehmen besucht. Er ist der Autor von „Und mittags geh ich heim: Die völlig andere Art, ein Unternehmen zum Erfolg zu führen“. Gespräche mit Unternehmern, die ähnlich ungewöhnlich an Führung und Organisation rangehen, können sehr unterstützend sein. Auch die Firma Sipgate GmbH aus Düsseldorf, die seit 6 Jahren komplett agil arbeitet und deren Mitarbeiter und Führungskräfte ihr Wissen gerne weitergeben, ist ein spannendes Vorbild.

Wie hast du konkret angefangen? 

Ich habe in meiner Firma nicht mit agilen Methoden begonnen, sondern mit einer veränderten Haltung zum Thema Führung und Unternehmensorganisation. Die Methoden folgten nach und nach. Mit 50 Mitarbeitern haben wir zuerst den „Holocracy“ Ansatz ausprobiert. Kurz gesagt, geht es dabei um viel Transparenz in der Entscheidungsfindung und jede Menge Beteiligungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter. Das führte zunächst zu sehr viel Verwirrung unter den Mitarbeitern. Jeder hatte seine eigene Auffassung von „Selbstorganisation“. Es gab noch kein gemeinsames Ziel, keine Vision. Aber immerhin „machten“ wir etwas, es passierte etwas, auf allen Ebenen, oft nur im Kleinen.

Ich habe in meiner Firma nicht mit agilen Methoden begonnen, sondern mit einer veränderten Haltung zum Thema Führung und Unternehmensorganisation.

Welche Tools bzw. Methoden setzt ihr ein? Gab es räumliche Veränderungen?

Der „Holocracy“-Ansatz passte nicht so gut zu uns. Das war uns schnell klar. Als nächsten Schritt haben wir deshalb die agile Gewaltenteilung eingeführt. Wir bildeten erste abteilungsübergreifende Teams mit einem Product Owner, der die Vision vorgibt, und einem unterstützenden und moderierenden Coach. Kanban-Boards halfen uns dabei, unsere Prozesse zu visualisieren und anderen Mitarbeitern gegenüber transparent zu machen. Veränderungen wurden bewusst wahrgenommen. Mittlerweile stehen die Boards überall im Unternehmen und jeder weiß sofort, was gerade von wem bearbeitet wird. Es gibt kein „Der macht aber nicht genug!“ mehr. Ein externer Berater begleitete uns dabei und half uns, nicht nur das tägliche Geschäft zu visualisieren, sondern eine weitere Ebene einzuführen. Eine Metaebene, die den Lernprozess im Unternehmen über alle Abteilungen hinweg darstellt. Dieses „Metaboard“ ist ebenfalls für alle Mitarbeiter einsehbar. Jeder kann unsere Fortschritte, aber auch unsere Rückschläge, auf dem Weg zu einem bewussten Unternehmen verfolgen.

Wie ging es weiter? Wie sehen eure Learnings aus?

Wir merkten schnell, dass wir zwar einen neuen Führungsstil einbringen konnten, aber ohne das Commitment der Mitarbeiter funktioniert keine Selbstorganisation. Mindestens zwei Prozent müssen sich im Thema zu Hause fühlen und Lust haben, die neue Managementform voranzutreiben. Aber auch alle anderen müssen mit ins Boot geholt werden.

Meine Kollegen freundeten sich unterschiedlich schnell mit dem neuen Managementstil an. Ich hörte immer wieder „Aber man muss doch auch mal auf den Tisch hauen.“ Diesen verantwortungslosen Leerraum der zuerst einmal entsteht, den kann nicht jeder aushalten.

Diesen verantwortungslosen Leerraum, der zuerst einmal entsteht,
den kann nicht jeder aushalten.

Wir haben deshalb Coaching Kompetenzen aufgebaut. Interessierte Mitarbeiter lernen in einem Zwei-Monats-Kurs, wie sie das Team auf dem Weg zur Selbstorganisation unterstützen können. Wie nehme ich eine Metaposition ein? Wie leite ich eine Retrospektive? Wie schaffe ich überhaupt einen Erlebnisraum? Mittlerweile haben wir 17 Coaches. Bei 170 Mitarbeitern an unserem Standort in Meerbusch ist das ein toller Schnitt. Auf 10 Mitarbeiter kommt ein Coach.

Noch gibt es bei uns Abteilungen, die ihre eigenen Prozesse verfolgen. Aber immer mehr Mitarbeiter finden sich eigenverantwortlich in crossfunktionalen Teams zusammen. Unser Vertrieb und unsere Serviceabteilung löst sich langsam auf. Auch unser Einkauf ist schon sehr weit vorne und arbeitet selbstorganisiert. Viele Teams stellen mittlerweile auch selber ein. Eine Personalabteilung im gängigen Sinne haben nicht. Es gibt eine Mitarbeiterin für die Lohnbuchungen, ansonsten entwickelt sich jeder selber. Ein Kollege bildet sich zum Beispiel gerade zum Lagermeister weiter. Das muss er selber organisieren, aber er hat jegliche Rückendeckung von mir und von seinem Team.

Transparenz und Kommunikation sind
Grundvoraussetzung für Selbstorganisation.

Unsere kurzfristige Ausrichtung ist gesichert. Jeder einzelne kennt sein Tagesgeschäft, unsere Kunden sind (meistens) zufrieden. Aber reicht das? Wir haben kein Mission Statement und wir geben unseren Mitarbeitern keine konkreten Zielvorgaben. Es gibt weder Jahresgespräche oder noch MBOs (Management by Objectives). Aber als Unternehmen müssen wir wissen, wo wir hinwollen. Wir brauchen eine Vision, einen Grund („Purpose“) für unsere Arbeit. Sonst laufen wir nicht in eine Richtung. Wir haben deshalb mit großer Befürwortung unserer Mitarbeiter einen sogenannten Führungskreis etabliert. Dieser Kreis bespricht strategische Fragestellungen. Wo wollen wir in fünf Jahren stehen? Was ist unsere Aufgabe als Unternehmen? Was bedeutet Qualität für uns? Wie gehen wir fair miteinander um? Daran arbeiten wir. Die Ergebnisse werden offen geteilt, da Transparenz und Kommunikation die Grundvoraussetzung für Selbstorganisation sind.

Wie siehst du deine Rolle als Geschäftsführer?

Besonders wichtig für mich ist meine Selbstreflexion als Führungskraft. Ich nehme mir jeden Morgen eine halbe Stunde Zeit dafür. Ich überdenke meine Pläne, meine Taten und Ziele und halte sie in einem Journal fest. Sehr geholfen hat mir auch eine NLP Ausbildung. Ich lernte dadurch eine Sprache zu finden für Dinge, die ich vorher nicht hätte benennen können. Ein Coach begleitet mich und hat mich viel über systemisches Denken gelehrt. Dadurch fällt es mir leichter, das Wesentliche in meiner Firma, in unserem System zu erkennen.

Für meine Selbstreflexion als Führungskraft nehme
ich mir jeden Morgen eine halbe Stunde Zeit.

Siehst du einen Zusammenhang zwischen Innovationsfähigkeit und Selbstorganisation? 

Wir haben das große Glück, keinem Kostendruck ausgesetzt zu sein. Uns geht es jetzt gut, aber wir wollen auch unseren Markt mitgestalten, die Lethargie vertreiben und neue Produkte und Services erschaffen.

Vielleicht gibt es in zehn Jahren keine Dieseltraktoren mehr? Was machen wir dann?

Seit Januar gibt es deshalb ein „Innovationsteam“. Eine kleine Einheit von sechs Mitarbeitern trifft sich einen Tag pro Woche und arbeitet an der Entwicklung von neuen Produkten und Services.
Wir werden anbei von einem externen Berater unterstützt. Er wendet mit uns die „Design Thinking“ Methode an. Diese Innovationsmethode stellt immer den Kundennutzen in den Mittelpunkt und ermöglicht neue, überraschende Formen der kreativen Zusammenarbeit. Bis dato hat sich das sehr bewährt. Das Team hat die Marktforschung mittlerweile abgeschlossen. Der nächste Schritt ist die Entwicklung von Ideen.

Wie sieht deine „Organisation der Zukunft“ aus? Wo siehst du ISEKI in fünf Jahren?

In den letzten Monaten haben wir uns hauptsächlich mit Agilität, also mit kundenorientierter, selbstorganisierter Produktion auseinandergesetzt. Unsere nächste Herausforderung ist das Thema „Lean Production“, also eine schlankere Produktion. Unser Lager ist zu groß, braucht viel Raum und bindet unser Kapital – der Klassiker. Das soll sich ändern. Ein crossfunktionales Team arbeitet aktuell an diesem Thema.

Ich will nicht wuchern, sondern meine Firma maßvoll
und respektvoll wachsen lassen.

Generell bin ich eher „wachstumsfeindlich“ eingestellt. Für mich gehört zu einem gesunden Organismus immer auch das Absterben von Zellen. Ich will nicht wuchern, sondern meine Firma maßvoll und respektvoll wachsen lassen.

Für die nächsten fünf Jahre habe ich drei übergeordnete Ziele:

  1. Eine betriebliche Grundversorgung schaffen: Unser Tagesgeschäft sichern und einen stetigen Austausch mit unseren japanischen Partnern sichern.
  2. Kopf und Geist der Firma stärken: Innerhalb der nächsten fünf Jahre wollen wir drei bis vier neue Geschäftsfelder ausprobiert haben. Dieses Jahr starten wir mit dem ersten Prototypen.
  3. Für die körperliche Fitness von Iseki sorgen: Wir wollen unsere Produktionszeiten verkürzen und uns generell schlanker aufstellen.

Lieber Martin, vielen Dank für das inspirierende Gespräch.

Autorin: Janine Kreienbrink

Über Janine Kreienbrink 1 Artikel
Janine Kreienbrink vernetzt begeistert, denkt mit dem Stift, kommuniziert sehr gerne, digitalisiert schon lange und liest noch richtige Bücher. Als Client Service Director hat sie für DAX Unternehmen wie Henkel und die deutsche Telekom, für große amerikanische Konzerne wie P&G und Vistaprint und für den deutschen Mittelstand gearbeitet. An der Schnittstelle zwischen IT und Fachabteilungen war sie jahrelang als „Übersetzerin“ tätig und hat globale Software Projekte länder- und abteilungsübergreifend zu schnellen Ergebnisse geführt. Sie hat in den unterschiedlichsten Branchen, mit den unterschiedlichsten Menschen zusammengearbeitet. Immer sind es die Menschen hinter den Projekten, die sie inspirieren. Mit ihrem Hintergrund als Theaterpädagogin weiß sie aus unterschiedlichen Charakteren ein erfolgreiches Ensemble zu formen. Es begeistert sie, gemeinsam mit interdisziplinären Teams an unternehmerischen Herausforderungen und Problemen zu arbeiten bzw. neuen Arbeitsformen ein- und umzusetzen. Dabei denkt sie „vom Kunden aus“ und setzt eine abteilungsübergreifende Kunden-Kontakt-Strategie in den Mittelpunkt. Ihr Stichwort ist die „Customer Experience“ oder einfach: „Der Kunde ist König“. Immer.
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Janine Kreienbrink

 

Janine Kreienbrink

 

Facilitator Design Thinking, Customer Experience und Theaterpädagogin

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