Komplexität mittels Vertrauen handhaben

Der hauptsächliche Grund, der allem Scheitern von Projekten und Vorhaben zu Grunde liegt, ist aus meiner Sicht teilweise im Titel dieses Beitrages verankert: Es wird einander zu wenig vertraut. Wir haben das Vertrauen in uns verloren und suchen bei vielen Aktivitäten unser Heil im Außen, wie zum Beispiel in Methoden, Standards, Prozesse und Best Practice. Und wenn wir uns in puncto Lösungskompetenz schon nicht vertrauen, wie können wir da anderen vertrauen?

Diese Thematik möchte ich im heutigen Beitrag an zwei unterschiedlichen Herangehensweisen zum Aufsetzen von Projekten beleuchten: Festpreis- vs. Zeit- und Materialprojekte.

Bei Festpreisprojekten erstellt der Dienstleister im Rahmen eines Angebotes eine Aufwandsschätzung, die er anschließend monetär belegt. Es ergibt sich damit ein Betrag, den der Kunde an den Dienstleister zahlt, wenn die Leistung seitens des Dienstleisters erbracht und vom Kunden abgenommen wurde. Bei Zeit- und Materialprojekten erstattet der Kunde dem Dienstleister den entstandenen Aufwand für die Erstellung der Leistungen. Es gibt noch weitere Unterarten und Differenzierungen, auf die ich hier aber nicht weiter eingehen möchte, denn bereits an der Definition beider Projekte lassen sich einige Argumente gegenspiegeln, die ich sehr häufig höre

  • “Ich möchte ganz genau und heute wissen wie viel ich ausgeben muss, um diese Lösung zu bekommen.”
  • “Sie haben das doch schon häufig gemacht. Sie müssen doch wissen wie lange Sie dafür benötigen, oder?”
  • “Vielleicht bezahle ich den Dienstleister dafür, dass er nur seine Zeit absitzt.”
  • “Ich muss den Dienstleister ganz fest an die Kandare nehmen, damit er auch arbeitet.”

Startet man mit dieser Einstellung ein Projekt, erreicht man genau das Gegenteil von dem, was eigentlich gewollt ist, nämlich ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis. Ich möchte diese These nun untermauern.

Der Umsatzausweis in Festpreisprojekten erfolgt nach PoC (Percentage of Completion), das bedeutet proportional zur Kostengenerierung und basierend auf dem geplanten Gewinn. Details zu PoC können Sie hier (http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/percentage-of-completion-methode/percentage-of-completion-methode.htm) nachlesen. Ins Deutsche kann man PoC als ‚Teilefertige Leistungen‘ übersetzen. Ich möchte die Ausweisung des Umsatzes an einem Beispiel illustrieren.

Nehmen wir an, folgende fiktive Rahmendaten existieren für ein Projekt. Der geplante Umsatz des Dienstleisters beträgt 2,4 Mio Euro und die geplanten Kosten 1,2 Mio Euro. Daraus ergibt sich eine geplante Rendite für den Dienstleister von 100%. Die Laufzeit beträgt 1 Jahr und es sind 4 Meilensteine definiert, an den Leistungen final erbracht werden sollen und an denen der Kunde dafür zahlt. Der Einfachheit halber also nach dem 3. Monat 600k Euro, nach dem 6. Monat wieder 600k Euro usw. Im Idealfall hat der Dienstleister dann nach dem 3. Monat auch genau 50% des Umsatzes an Kosten generiert, besser natürlich weniger. Aber halten wir es wie gesagt einfach. Die Istkosten betragen also 300k Euro, am Ende des 1. Monats also 100k Euro. Da der Kunde aber erst frühestens nach Ende des 3. Monats zahlt und das auch nur, wenn die Leistungen erbracht und abgenommen wurden, weist der Dienstleister am Ende des 1. Monats bereits 200k Euro Umsatz aus (100% Rendite), obwohl das Geld seitens des Kunden noch nicht gezahlt wurde.

In einer idealtypischen Welt ist das auch noch alles okay. Aber finden wir idealtypische laborgerechte Umwelten vor, in denen wir die Projekte durchführen. Nein, natürlich nicht. Glauben Sie, beispielsweise dass Sie ein Projekt über eine Laufzeit von einem Jahr ganz genau durchplanen können? Oder glauben Sie, dass Sie die Anforderungen des Kunden so genau verstanden haben, dass Sie auf Anhieb die Meilensteine erreichen und diese auch noch in dem geplanten Kostenrahmen? Was passiert nämlich in diesem Fall, sprich in der „wirklichen“ Welt?

Verbucht der Dienstleister beispielsweise im ersten Monat 300k Euro Istkosten, müsste er auch bereits 600k Umsatz ausweisen, um die Rendite von 100% in seinen Büchern auszuweisen. Liefe ab dann alles nach Plan, was eher nicht anzunehmen ist, hat der Dienstleister nach 10 Monaten, also 2 Monate vor geplantem Abschluss des Projektes, den ehemals geplanten Umsatz nach PoC erzielt. Der Dienstleister dürfte also keine Kosten mehr generieren, also nicht mehr für dieses Projekt arbeiten.

Hat er aber auch die geplanten Leistungen erbracht und wurden diese seitens des Kunden abgenommen? Wohl eher nicht. Bereits ab Ende des 3. Monats ist offen ersichtlich, dass das Projekt in Trouble ist. Der erste Meilenstein ist erreicht. Bestenfalls ist der Meilenstein abgenommen und der Kunde zahlt. Allerdings sind die Kosten zu hoch. Es beginnen unsägliche Diskussionen. Der Projektmanager des Dienstleisters steht von 2 Seiten unter Beschuss, seitens seines Unternehmens, da der Gewinn kleiner ausfällt als geplant und seitens des Kunden, weil er diese zu hohen Kosten irgendwie beim Kunden abdecken muss. Er hat ab dann keine Zeit mehr für seine eigentlichen Aufgaben im Projekt. Die Lösung ist ab sofort außen vor.

Eine genaue Planung und dicht beieinander liegende Meilensteine sind die Basis für ein frühzeitiges Gegensteuern bei Festpreisprojekten. Aber Planung ist hoffen, dass es klappt und wissen, dass es nicht klappt. Oder können Sie die Zukunft vorhersagen? Die folgende Graphik stellt die Thematik graphisch dar.

Spätestens ab dem 4. Monat ist die Sicherheit weg, die der Kunde eigentlich erzeugen wollte, in dem er ein Festpreisprojekt ausgeschrieben hat. Festpreise erzeugen finanziellen Wettbewerb zwischen Kunde und Dienstleister, aber nur durch eine Kooperation wird der Projekterfolg sichergestellt. Es wird zu sehr auf Planung vertraut, oder besser es muss auf Planung vertraut werden, damit die Regeln der finanziellen Bewertung eines Festpreisprojektes überhaupt greifen.

Man sollte aber eher den Fokus auf das Ziel eines Projektes legen, also im Zeichen einer konsequenten Mehrwertgenerierung agieren. Die innere Einstellung zum Erreichen dieses Ziels ist der Schlüssel. Der Projekterfolg muss eine Herzensangelegenheit eines jeden Mitarbeiters sein. Ist das Herz nicht dabei, wird es nichts. Ein detailliertes Planen von Aktivitäten stellt das Erreichen des Erfolgs nicht sicher.

Würde der Projektmanager des Dienstleisters bereits nach dem 1. Monat neu kalkulieren, was er müsste, würde er den ehemals geplanten Gewinn herabsetzen, denn die Kosten steigen gegenüber den vorher geplanten Kosten, jedoch bleibt der geplante Umsatz konstant, da nicht davon auszugehen ist, das der Kunde diese Kosten trägt.

Wir wissen aber, dass in der Wirtschaft Kurz- vor Langfristsicht geht. Morgen ist erst einmal nicht so wichtig. Lasst uns heute ein gutes Ergebnis ausweisen. Vielleicht passiert ja ein Wunder und wir haben im nächsten Monat weniger Kosten als geplant. Dann hat sich alles ausgeglichen und wir haben umsonst die Pferde scheu gemacht.

Wenn ein System auf dieser Basis aufgebaut ist, ist etwas faul. Projekte sind immer etwas Einmaliges. Für etwas Einmaliges kann die Aufwandsschätzung also nicht valide sein. Damit sind also auch die geplanten Kosten nicht valide. Auf dieser Basis werden aber Umsätze ganz offiziell ausgewiesen.

Festpreisprojekte werden vom Kunden gewünscht, weil das Vertrauen zum Dienstleister fehlt. Vertrauen ist aber die Basis. Wenn das Vertrauen nicht da ist, sollte man das Projekt mit dem entsprechenden Dienstleister erst gar nicht beginnen. Allerdings ist in der Regel ein Vertrauensvorschuss von Nöten, den der Partner bestätigen muss. Empathie von beiden Seiten ist essentiell. Jeder muss sich in den anderen hineinversetzen können. Wettbewerb ist schädlich. Kunde und Dienstleister sind ein Team.

Festpreisprojekte sollen Sicherheit geben, allerdings ist man hier einem Schein aufgesessen, da ab einem bestimmten Zeitpunkt viel Diskussion um Vertragsinhalte angestimmt werden. Die Lösung und der Mehrwert bleiben außen vor. Das kommt dem Kunden und dem Dienstleister dann teuer zu stehen. Der Grund, weshalb Festpreisprojekte initiiert werden, nämlich minimale Kosten bei optimaler Lösung, wird in der Regel verfehlt, eben weil man Festpreise ausgehandelt hat. Das soll nicht heißen, dass Zeit- und Materialverträge nach Aufwand immer erfolgreich sind. Beide Vertragsarten an sich geben keine Sicherheit. Das zu glauben wäre ein Trugschluss. Was ist aber nun notwendig, um Erfolg haben zu können, ohne diesen stets einplanen zu dürfen? Sie ahnen es wahrscheinlich: Vertrauen und Kooperation.

Sie haben in ihrem privaten Umfeld mit Sicherheit schon einige Projekte durchgeführt, beispielsweise eine Party veranstaltet, so dass sie diese vorbereiten mussten. Haben Sie dafür einen Vertrag mit ihren Partnern, die dabei geholfen haben, benötigt? Wahrscheinlich nicht. Sie hatten aber trotzdem Erfolg, denn sie wollten das Projektergebnis unbedingt erreichen. Es war eine Herzensangelegenheit für Sie. Sie hatten Spaß dabei und natürlich Vertrauen zu allen Beteiligten.

Autor: Conny Dethloff

Über Conny Dethloff 18 Artikel
Conny Dethloff (Jahrgang 1974) ist diplomierter Mathematiker, Blogger, Autor und unter anderem Mitinitiator der Initiative Wirtschaftsdemokratie und war bis Ende 2011 als Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt Unternehmenssteuerung und –planung in verschiedenen Industriezweigen tätig. Derzeit ist Conny Dethloff als Manager im Bereich Business Intelligence bei der OTTO GmbH & Co KG tätig, wo er maßgeblich die digitale Reise von OTTO im Kontext Daten und BI vorantreibt. Erkenntnisse, die er dabei im tagtäglichen Arbeitsleben generiert, reflektiert er seit 2009 in seinem privaten Blog „Reise des Verstehens“ sowie auf der Plattform der Unternehmensdemokraten.
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Conny Dethloff

 

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Diplomierter Mathematiker, Blogger und Autor 
Senior Manager Business Intelligence
OTTO GmbH & Co KG

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