Kultur & Werte

„Verantwortungsvolle Führung bringt individuelle und in der Realität erlebte Werte stärker miteinander in Einklang und wirkt sich positiv auf die intrinsische Motivation und die Arbeitszufriedenheit aus. Hier zeigt sich eindeutig: Unternehmenserfolg und Werteorientierung hängen direkt miteinander zusammen“, erläutert Prof. Dr. Ludger Heidbrink, Gastprofessor am RMI und Vorstandsmitglied der Wertekommission in der Presseerklärung zur 2015’er Führungskräftebefragung der Wertekommision e.V.[1]

Einige der fundamentalen Werte wie Vertrauen, Respekt und Ethik sind in unserem Arbeitsalltag immer weniger sichtbar. Das hat Folgen: Wenn wir gefordert sind anders zu handeln, als wir es für richtig halten und verinnerlich haben, lässt unsere Motivation deutlich nach. Unsere Kooperations-bereitschaft und unser Engagement sinken. Verbiegen liegt den wenigsten wirklich gut, meist erzeugt es ein tiefsitzendes und nachhaltiges Unwohlsein.

Mut, Selbstbestimmung, Verbundenheit, Vertrauen, Respekt, Autonomie, Sinnorientierung, Wertschätzung, Loyalität – diese Liste von Kernwerten ließe sich wohl fast endlos fortsetzen. Doch, so wichtig sie für viele von uns sind und so positive Konnotationen sie auch erzeugen, in der oftmals wahrgenommenen Abhängigkeit von und in unserem Arbeitsverhältnis werden sie auch allzu schnell geopfert.
Diese Diskrepanz setzt sich 1:1 in die Unternehmenskultur fort. Diese Kultur ist ein Eintopf all der Werte und Kulturen, die die Beteiligten mit in die Organisation tragen, gespickt mit den mentalen Modellen, die wir während unserer Sozialisation in uns aufgenommen haben. So, wie wir in Konzertsälen jedes Husten vermeiden und in Fankurven im Fußballstadion gar nicht laut genug mitsingen können, so definiert einerseits Kultur unser Verhalten auch in unserem Arbeitsumfeld und andererseits definiert unser Verhalten die Kultur.

Unsere Werte sind dabei die Grundlage all dessen. Wenn wir Respekt und Toleranz für wichtig halten, werden wir auch dann, wenn wir uns in einer Kultur der Intoleranz befinden, respektvoll mit jemandem umgehen, der anderer Meinung ist. Allerdings sind unsere Werte und damit unsere Kultur permanenten Veränderungen unterworfen. Manchmal Bewussten, oft Unbewussten.
Kultur verändert sich durch jedes neue Mitglied in der Gruppe und durch jeden neuen inneren und äußeren Kontakt. Wir nehmen Stimmungen und Meinungen wie ein Schwamm mit allen Sinnen auf und verarbeiten sie. Ein dauerhafter Aufenthalt in einer toxischen Kultur macht uns krank oder bewirkt, dass wir schleunigst wieder gehen.

Kultur kann auch als hochadhäsives Bindemittel auf uns wirken. Wenn in einer Unternehmenskultur Wohlbefinden ein wichtiger und starker Wert ist, so wirkt sich dies auch auf das Umfeld dieses Unternehmens aus. Das Spannende: Produkte, die in einem solchen kulturellen Umfeld entstehen, tragen diese Werte ganz natürlich nach außen. Die im Unternehmen entwickelte kulturelle Grundeinstellung wird in der Qualität und der Werbung wahrnehmbar.[1]

Unternehmens- und Managementkultur sind die Bindeglieder für alle Aktivitäten. Sie geben Halt, Vertrauen und aktivieren den Wunsch unsere vorhandenen Potentiale zu nutzen. Damit leisten sie einen bedeutenden Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.[2]
Eine positiv wahrgenommene kulturelle Basis ist wesentlich für nachhaltige Entwicklung und langfristige Stabilität. Nur so öffnen wir uns als Mitarbeiter für die Belange der Organisation und bringen unsere Möglichkeiten voll ins Unternehmen ein. Kultur schafft Raum für die Nutzung der sonst nicht zu Tage tretenden Potentiale, für Kreativität und echte Innovation. Die Einflussfaktoren sind vielfältig. Mit der eigenen Haltung aktiv Beispiel zu geben, zeigt die intensivste Wirkung auf andere – insbesondere wenn Multiplikatoren, Leader und Führungskräften diese richtungsweisende Haltung einnehmen.[3] Es wäre übertrieben, wenn wir jede Handlung und jede Kommunikation zuvor auf ihre Wirkung auf die Kultur und Werte reflektieren würden, aber dennoch sollte uns bewusst sein, dass sich jedes Fehlverhalten drastisch auf die Unternehmenskultur auswirkt. Die jüngsten Wirtschaftsskandale zeigen das eindrucksvoll.

Je stärker Probleme, vor allem in großen Unternehmen, sichtbar werden, desto häufiger wird ein Kulturwandel als Lösung in den Raum gestellt. Doch der einzige Weg Kultur zu verändern ist, die gewünschte Kultur zu fördern und selbst konsequent nach den Werten zu handeln, die man als erstrebenswert erachtet. Der Versuch Kultur von oben herab vorzuschreiben, sich ihr aber selbst zu entziehen und unbeeindruckt nach alten Mustern zu agieren, hat immer den gegenteiligen Effekt. Ein solches Verheben untergräbt in fataler Weise die Autonomie der Mitarbeiter und jedes Vertrauensverhältnis. Durch selbstreflektiertes, kontinuierliches und umsichtiges Vorleben können wir auf einen Kulturwandel hinarbeiten. Das ist heute so und wird – wir Menschen entwickeln und in dieser Beziehung weiterhin langsam – auch in der Zukunft so bleiben.

Unsere Gesundheit rückt immer mehr in den Fokus und mausert sich vom Hygienefaktor in Unternehmen zu einem sehr ernsthaften und auch kulturellen Thema. Ursache ist die immense Zunahme an psychischen Erkrankungen. Denn auch Kultur wirkt sich direkt auf die Existenz und Wahrnehmung von Stressfaktoren aus. Klassische Hamsterrad- und Stillstandsfallen[4], Mobbing, Bore-Out und Burn-Out sind die heute weit verbreitete Nebenwirkungen wenig achtsamer Strukturen. In Zukunft benötigen wir für die zunehmende Flexibilität von Arbeitsort, -zeit, Aufgaben und Rollen mehr akzeptierte Selbstverantwortung jedes Einzelnen von uns, eben auch bezogen auf unsere Gesundheit. Auch wenn die Technik mit weiter verbesserter Sensorik z.B. in wearables oder Smartphones, neue Hinweisgeber ermöglicht und wir so permanent unseren Blutdruck, Puls, den Blutzuckerwert und unsere Bewegungsprofile erfassen können, so gibt es noch keine Technik, die es ermöglicht Stresshormone auf Knopfdruck abzubauen. An der Stelle sind Sport und Bewegung weiterhin die einzigen leicht anwendbaren Wege, um Adrenalin und Cortisol abzubauen. Präventive Stresserkennung und Stressvermeidung bleiben daher wichtige Themen.

Doch etwas verändert sich: Die Stakeholder außerhalb unserer Unternehmen bringen neue Werte ins Spiel. Ansehen, Reputation, Nachhaltigkeit, Ehrlichkeit, Toleranz, Flexibilität, Transparenz und Offenheit gewinnen an Bedeutung. Wo es früher möglich war, nur die halbe Wahrheit zu erzählen, wird dies heute gnadenlos aufgedeckt. Diese durch die Öffentlichkeit erzwungene Ethik ist für viele ein neues Lehrfach. Durch die weiter wachsenden Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten der Kunden, außerhalb der Kontrolle durch Unternehmen, wird solches Verhalten immer stärker abgestraft. Jetzt gilt „The public eats old culture for lunch“.

In positiven Unternehmenskulturen ist vieles möglich. Vom gegenseitigen Aushandeln von Aufgaben und Rollen, über freie Wahl der Arbeits- und Urlaubszeit, der bis hin zu Gehaltstransparenz – alles Themen, die auf der jeweils geeigneten Wertebasis ein so offenes Arbeitsfeld schaffen, dass in Unternehmen, die diesen Weg gehen, außergewöhnlich viel Höchstleistung anzutreffen ist. Wie bei der Vision sollten wir kontinuierliche Diskussionen der Werte und ihrer Auswirkungen auf die Kultur anregen. Sie sind der beste Weg, das Bewusstsein für die Bedeutung dieser Werte aufrechtzuerhalten.

Bevor man diese Wege gehen kann, ist die Minimalanforderung die eigene Wertebasis zu erkennen und auf deren aktuellen inneren Wert hin zu reflektieren.

Reflexionsfragen
Individualebene
  • Welche Werte sind mir persönlich wichtig?
  • Welche Werte leben wir in meinem privaten und in meinem Arbeitsumfeld?
  • Wie weit stimmen diese Werte überein?
  • Wie offen bin ich für einen Umgang mit anderen, die andere Werte leben?
Organisationale Ebene
  • Wie bewusst sind wir uns bezüglich der bei uns gelebten Werte und Kultur?
  • Welche Unterschiede gibt es innerhalb der Organisation etwa zwischen unterschiedlichen Abteilungen? Wie wirken sich diese Unterschiede auf die Zusammenarbeit und die Kommunikation zwischen den Abteilungen aus?
  • Leben unsere Führungskräfte die Werte und Kultur aktiv vor?
  • Welche Maßnahmen zur Kulturförderung unternehmen wir?
  • Gibt es eine Diskussion über Werte und Kultur in der Organisation?

Autor: Guido Bosbach

Anmerkung des Autors: Dieser Text ist ein überarbeiteter Auszug aus dem Buch „ArbeitsVisionen2025“.


[1] Siehe http://www.wertekommission.de/events/fuehrungskraeftebefragung-2015

[1] Eine gute Übersicht über die Wirkung von Wohlbefinden gibt http://www.steelcase.com/eu-de/erkenntnisse/white-papers/wohlbefinden-als-wettbewerbsfaktor/

[2] Siehe: http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/nachrichten/nachrichten-20130726-kultur-ist-mehr-als-ein-wohlfuehlfaktor.html – Direkter Zugang zur Studie :http://de.comteamgroup.com/downloads

[3] Siehe Shawn Achor: „The happy secret to better work“ http://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work.html

[4] Mehr zu Hamsterrad- und Stillstandsfallen in „Fully Charged“ von Heike Bruch und Bernd Vogel

Über Guido Bosbach 11 Artikel
Guido Bosbach ist Diagnostischer Mentor für Unternehmen und Mitbegründer von freiKopfler, einem innovativen Online Think Tank. Bei ZUKUNFTheute unterstützt er Unternehmen dabei, sich selbst besser zu verstehen, die Hemmnisse im Unternehmenssystem zu identifizieren und zu eliminieren und so die Basis für eine optimale und erfolgreichere Zusammenarbeit zu gestalten. Er ist Initiator, Co-Autor und Herausgeber des Buches "ArbeitsVisionen2025" in dem in 50 Interviews mit u.a. Wissenschaftler, Manager, Unternehmer und Mitarbeiter ihre Erwartungen an die Zukunft der Arbeit preisgeben.
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