Lean „einfach“ oder „einfach Lean“

Alle sagten: „Das geht nicht.“
Dann kam einer, der wusste nichts davon und hat es gemacht!

Wer kann schon von sich behaupten dass die Prozesse in seinem Unternehmen reibungslos funktionieren?
Veränderungen im Wettbewerbsumfeld führen oft zu neuen Anforderungen an das mit der Auftragsabwicklung betraute Unternehmen im Hinblick auf die Parameter

  • Zeit
  • Qualität
  • Kosten und
  • Flexibilität

So sind heute für die Auftragsvergabe Faktoren wie das Eingehen auf die Vielfalt individueller Wünsche, kurze Lieferzeiten, Einhaltung der vereinbarten Liefertermine und ein günstiger Preis bei Einhaltung der hohen Qualitätsanforderungen entscheidender denn je zuvor. Die von den Kunden geforderte kurze Lieferzeit und Liefertermineinhaltung wird in traditionellen Organisationen jedoch häufig durch eine alle Prozessstufen umfassende (Kundenauftrags)anonyme Produktion vor Auftragseingang erkauft.

Die Herausforderung dies zu verändern liegt darin, die Veränderungen so umzusetzen, dass alle davon profitieren: die Kunden, das Management, die Mitarbeiter und die Eigentümer. Dies gelingt, so ehrlich sollte man sein in den seltensten Fällen wirklich zufriedenstellend auf allen Ebenen.

Veränderungsvorhaben stehen in einem enormen Spannungsfeld: knappe Ressourcen, Leistungsdruck, Überforderung und das „Tagesgeschäft!“.

Wie kann es trotzdem gelingen?

Basis dafür ist Lean Management

Lean Management stellt für diese Anforderungen Lösungen zur Verfügung und bietet eine nachhaltige Verbesserung der Wertschöpfungskette.

Lean Management beschränkt sich nicht nur auf die Produktion, sondern auf alle Unternehmensbereiche.

Lean Management basiert auf grundlegenden Annahmen und Werten und setzt damit eine bestimmte Unternehmenskultur voraus. Wichtige Bestandteile dieser Kultur sind:

  • Markt: Ausgangspunkt aller Überlegungen ist der Markt. In enger Zusammenarbeit mit dem Kunden wird untersucht, welcher Bedarf in Zukunft entstehen kann.
  • Kernkompetenzen: Beschränkung auf die Kernkompetenzen. Ein Unternehmen macht nur das selbst, was es besser kann als andere.
  • Qualität: Qualität ist weltweit ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Dabei schließen sich Qualitätssteigerung und Kostensenkungen einander nicht aus. Konsequente Qualitätssteigerung führt auch zu Kostensenkung. Und dies kann nur erreicht werden, wenn die Qualitätsverantwortung jedem einzelnen Mitarbeiter übertragen wird (Total Quality Management).
  • Vermeidung von Verschwendung: Arbeit setzt sich zusammen aus Wertschöpfung und Verschwendung. Erfolgreich sind jene Unternehmen, denen es gelingt die Verschwendung zu beseitigen. Dies gelingt in erster Linie durch die aktive Unterstützung der Mitarbeiter.

Der Schlüssel dazu besteht in einem konsequenten Weiterdenken des Lean Management und in einer Führung die versucht, ihren Mitarbeitern optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen.

„Das große und eigentliche Problem von vielen Unternehmen ist, dass sie viel zu viele kleine Probleme haben.“

KVP soll uns helfen einer solchen Entwicklung gegenzusteuern, indem das regelmäßige Nachdenken über unsere Arbeit essentieller Bestandteil des Arbeitens selbst wird!!!

Es gibt kein Rezept für einen Erfolg.

Wesentlich dabei ist aber, die Prozesse Schritt für Schritt auszuführen und je nach Komplexität die Planungs- und Steuerungsmechanismen auszuwählen.

Personelle und organisatorische Voraussetzungen für Lean Management

Einerseits befreit die Prozessorientierung den Menschen von vielen sinnlosen Tätigkeiten und führt zu einer Bereicherung seines Arbeitsinhaltes, andererseits stellt sie ihn aber auch vor neue Herausforderungen.

Prozessorientierung verlangt von allen Beteiligten nicht nur eine andere Arbeitsweise („wie“), sondern vor allem eine andere Denk- und Verhaltensweise.

Bei der Prozessorientierung werden aufgabenorientierte „Mit“-Arbeiter durch „prozessorientierte Profis“ ersetzt. Dieser Weg verlangt einerseits nach einer Erweiterung des Fachwissens, aber vor allem auch nach hohem Problembewusstsein und hoher Veränderungsbereitschaft. Prozessorientierung fordert selbständiges Denken und selbständige Problemlösung. Alle müssen mit dem Kopf arbeiten, nicht nur mit den Händen. Auch Veränderungen sind im Rahmen der Prozessorientierung unvermeidlich, denn sie sind die Grundvoraussetzung jeglicher Verbesserung.

Veränderungen im Sinne von Verbesserungen bringen mehr als nur Zeitersparnis durch Senkung der Durchlaufzeit. Sie führen auch zu einer neuen Arbeitseinstellung. Im aufgabenorientierten Unternehmen erscheinen Tätigkeiten bald als routinemäßig und langweilig. Im prozessorientierten Unternehmen können sich die Menschen jedoch den wesentlichen Aufgaben widmen, die ihre Phantasie und Kreativität anregen. Jeder kann Vorschläge zur Verbesserung einbringen.

Dies ist sehr wohl auch in vielen aufgabenorientierten Unternehmen möglich.

Doch bereits ausgereizte Einzelaufgaben zu verbessern ist ein schwieriges Unterfangen. Im prozessorientierten Unternehmen hat der Mensch ein Verständnis für den Gesamtzusammenhang, wodurch Gestaltungs- und Verbesserungsmöglichkeiten leichter erkennbar sind.

Im prozessorientierten Unternehmen denken die Menschen ergebnisorientiert. Der Mensch ist dafür verantwortlich ein Ergebnis zu erreichen und nicht nur eine Aufgabe auszuführen. Man geht nicht zum Arzt, weil man möchte, dass er in den Hals schaut. Man geht zum Arzt, weil man gesund werden möchte. Der Schwerpunkt eines Arztes liegt nicht auf Einzelaktivitäten, sondern auf dem Ergebnis. Es ist nicht sein Ziel möglichst vielen Patienten in den Hals zu schauen, sondern viele zu heilen. Nur dann wird er erfolgreich sein.

Ähnlich bei einem Prozessverantwortlichen für die Auftragsabwicklung.

Dabei geht es nicht um die Anzahl der angenommen Aufträge, sondern um die Zahl der zufriedenen Kunden, die die richtige Ware, in der richtigen Menge, in der gewünschten Qualität pünktlich im Haus haben. Bei der Prozessorientierung muss jeder im Unternehmen seinen Blick kontinuierlich auf seine Prozesse, auf deren Ergebnisse für den Kunden und auf deren Verbesserung richten. Prozessorientierung im Sinne von Lean Management ist kein Projekt mit einem klar definierten Ende, sondern eine Lebensweise.

Anforderungen an die Führungskräfte

In Zeiten ständiger Veränderung und immer größer werdender Komplexität der täglichen Anforderungen wird es auch für die Führungskräfte immer schwieriger, die Mitarbeiter entsprechend zu führen. Um das Erfolgspotential der Mitarbeiter entwickeln und ausschöpfen zu können, sind 3 Fähigkeiten von Führungskräften außerordentlich wichtig:

  • Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter
  • Fehler als Chance zur Veränderung sehen
  • Führungskräfte müssen Visionen haben

Ausgestattet mit diesen 3 Fähigkeiten wird es dem Unternehmen und seinen Führungskräften gelingen, Leistungsbedingungen zu schaffen, die den Mitarbeitern eine Basis zur Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz sein können. Damit wird auch der Verantwortung der Führungskraft gegenüber der Jugend im Unternehmen Rechnung getragen.

Zu den Aufgaben des Managements bzw. zu den Kernfunktionen der Unternehmensführung im engeren Sinn zählt man:

  • Ziele festlegen
  • Entscheiden
  • Organisieren
  • Kontrollieren
  • Mitarbeiter fördern und entwickeln

Die professionelle Erfüllung dieser Kernfunktionen ist Voraussetzung für die Erreichung positiver Ergebnisse gepaart mit Managementkenntnissen und Sach- und Fachwissen.

Digitalisierung?

Sie werden sich fragen: wo bleibt die Digitalisierung?

Die Digitalisierung ist wichtig und unerlässlich. Der Schritt in die Digitalisierung ist der technologische Schritt. Zuvor müssen aber die Hausaufgaben gemacht und die Prozesse stabil laufen. Dann wird auch die Digitalisierung gut gelingen, da ein klares Anforderungsbild zur Verfügung steht.

Autor: Franz Hofko

 

Über Franz Hofko 1 Artikel
Franz Hofko (Jahrgang 1963) beschäftigt sich mittlerweile seit über zwei Jahrzenten mit Prozessoptimierung und Eliminierung von Muda (Verschwendung) und bringt seine jahrelange praktische und theoretische Erfahrung auch in diversen Beratungsprojekten ein. Sein Leitsatz dabei ist: Ein methodischer Ansatz, eine offene Führungskultur, gepaart mit dem Wissen und der Energie der Mitarbeiter und ein konstruktiver Umgang mit Fehlern (Fehlerkultur) sind die Basis für den Erfolg. Fehler müssen als Chance gesehen werden. Denn LEAN Management ist keine Methode, sondern eine täglich gelebte Geisteshaltung. Dies bedeutet eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung und das Streben nach Perfektion.
Kontakt: Webseite
Loading Disqus Comments ...
Loading Facebook Comments ...

No Trackbacks.

Franz Hofko


Ing. Franz Hofko, MBA

Leiter Qualitäts- und Prozessmanagement
DS AUTOMOTION GmbH in Linz/Österreich
Berater für Qualitäts-, Prozess- und Lean Management

 LinkedIn 32px Home