Lean Management – anorexia nervosa?

Kürzlich war ich auf einem Seminar, das anpries – dem Trend folgend – wie das Management in nächster Zukunft zu verschlanken sei. Sofort erschienen vor meinem geistigen Auge die Bilder langer Warteschlangen in der Wirtschaftskrise, teilweise mit Trageschildern ‚I will do any work‘. Schrecklich!

In der Schlange trafen sich Kollegen, Konkurrenten, ehemalige Vorgesetze, alle mit düsteren und verzweifelten Blicken. In kleinen Gesprächen, vermute ich, klagte man über sein Schicksal, was übertragen klang wie ‚wurde von der Schlankheitswelle erfasst (das hieß früher anders)‘ oder ‚von der Akerlof Spirale (siehe: Schwarmdumm –  Gunter Dueck) aus der Bahn des Effizienzwahnsinns geschleudert.‘ Keiner war über mangelnde Effektivität gestolpert. Ihren Job hatten sie ja immer gemacht.

Aber nun Lean Management? Abläufe, jetzt Prozesse genannt, sind eine endliche Zahl von Entscheidungsoptionen in einem endlichen Lösungsraum. Aber gibt es dafür nachvollziehbare Regeln, die eingängig sind und (fast) jeder auf Anhieb versteht? Wenn…,dann…, aber(sonst)…….? Ist das Resultat auch dementsprechend? Gibt es Ausnahmen?  ‚Das haben wir immer so gemacht‘!

Was aber, wenn keine Regeln existieren, keine programmierten Schritte für die nächste Stufe, – die berühmte Ausnahme also – ist denn dann nicht das Management gefordert?

Management und Leadership sind und waren für die Ausnahmen, das Ungewöhnliche, das Irreguläre da, also für Situationen, die nicht dem Regulären, vorher als Abläufe dargestellt, folgen können. Es müssen also Entscheidungen getroffen werden, auch manchmal aufgrund unvollständiger Information – hier ist dann Bauchgefühl gefordert.

Haben Sie sich schon mal Ihre Hotelrechnung in Canada oder USA angeschaut? Erst haben Sie per Netz gebucht: Ihr Name, Ihre Firma, Adresse, PLZ, usw. – und jetzt ist die beim Auschecken die Information kaum zu verwenden.  Nun muss, zusammen mit dem Manager oder Supervisor, alles nochmal überarbeitet werden.

Hier hat deren ‚Lean‘ bereits versagt. Das geht natürlich auch umgekehrt. Alle Lean-Spezialisten haben einen kulturellen Filter, der sich so zeigt.

Management und Leadership sollen u.a. auch  Regelkonflikte lösen, Prioritäten verschieben, Ressourcen freigeben oder begrenzen. Von Planung und Führen – ihre Hauptaufgabe – erstmal abgesehen. Sie sind gefordert, wenn etwas Unerwartetes, Ungeplantes ‚passend gemacht‘ werden muss.

Strategie, Umfeld, langfristige Planung, Innovation, Markt, Mitarbeiter… das Eilige vom Wichtigen trennen, damit man sich auf Letzteres konzentrieren kann – das ist Management und Leadership. Und sollte Lean Management eingeführt worden sein, ist dann Lean Leadership die Folge?

Wer da spart, um LEAN zu sein, folgt einem Schlankheitswahn mit Todesfolge.


 

Autor: Gero F. Weber
Gero F. Weber erhielt seine akademische Ausbildung in den USA und Deutschland und sammelte Erfahrung als Führungskraft (im produzierenden Gewerbe) sowie als Unternehmer im Dienstleistungssektor auf beiden Seiten des Atlantiks.
Viele Jahre betreute Gero F. Weber Firmen, um deren Selbstvertrauen aufzubauen, die Mitarbeiter und Führungskräfte anzuspornen, damit sie für ihre Kunden und Lieferanten wieder ein verlässlicher Partner werden.

 

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Gero F. Weber

 

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