Monetäre Leistungsanreize

…und ihre (un)beabsichtigten Effekte

Jede Entlohnungsart ist grundsätzlich ein monetärer Leistungsanreiz. Wobei man den Begriff zumeist in Zusammenhang mit einer zusätzlichen Belohnung verwendet.
Monetäre Leistungsanreize können in direkte (z.B. Akkordlöhne, Prämienzahlungen, Bonussysteme) und indirekte (z.B. Dienstwohnung, Firmenwagen, Vergünstigungssysteme) unterteilt werden.
Das Ziel von monetären Anreizsystemen ist es, die Akteure durch Restriktionen auf die gemeinsamen Organisationsziele auszurichten.
Die Anreizsysteme sollen dabei motivationssteigernd, steuernd und koordinierend auf die Mitarbeiter einwirken.

Bevor wir uns mit den Effekten von monetären Leistungsanreizen genauer beschäftigen können, ist es wichtig, sich die Unterscheidung zw. intrinsischer und extrinsischer Motivation genauer anzusehen.

Intrinsische Anreize tragen auf unmittelbare Weise zur Bedürfnisbefriedigung bei. Intrinsisch motiviert ist, wer eine Tätigkeit um ihrer selbst willen ausübt. Eine Person arbeitet zum Beispiel bei einer NGO nicht nur wegen des Geldes, sondern weil sie sich mit den verfolgten Zielen identifizieren kann. Ein anderes Beispiel wäre ein Händler, der nicht nur für den Bonus arbeitet, sondern aus dem Handeln selbst Freude zieht.

Extrinsische Anreize dienen als Mittel zum Zweck der Bedürfnisbefriedigung und können zum Beispiel monetäre Anreize oder andere positive oder negative Sanktionen sein (z.B. leistungsorientierte Entlohnung).

Bei den meisten Handlungen liegt eine Mischung aus intrinsischer und extrinsischer Motivation vor. Zum Beispiel wenn wir im Fitnesscenter trainieren, haben wir zum einen ein gutes Gefühl etwas für unseren Körper zu tun, zum anderen ist aber vielen Menschen die Anerkennung durch andere genauso wichtig.

Wenn man die Wirkungsweisen von monetären Leistungsanreizen nun genauer betrachtet, zeigt sich, dass sie kurzfristig sehr effektiv sind, aber langfristig immer ineffektiver werden.

Der Grund dafür ist, dass es bei den Mitarbeitern und bei der Unternehmensleitung mit der Zeit zu einem Gewöhnungseffekt kommt.

Bei den Mitarbeitern geht die Mehrentlohnung in eine Erwartung über und wird normal. Es kommt dabei zu einer Verdrängung der intrinsischen Motivation durch die externe Entlohnung. Leistung wird dann nur mehr gegen Entlohnung ausgeführt, wobei die Dosis ständig erhöht werden muss.

Bei der Unternehmensleitung geht die Mehrleistung ebenfalls in eine Erwartung über und wird normal. Hier erfolgen dann häufig zwei Dinge durch die Unternehmensleitung. Zum einen wird jeder neue Rekord zum neuen Mindeststandart erklärt und zum anderen wird ein internes kompetitives Klima zw. den Mitarbeitern forciert. Beides droht die intrinsische Motivation der Mitarbeiter ebenfalls zu zerstören, da diese Vorgänge zum einen zur Vergiftung des Betriebsklimas beitragen können und zum anderen die Mitarbeiter beginnen das entstehende Hamsterrad zu erkennen und dieses nicht mehr am Laufen halten können oder wollen.

Ebenfalls problematisch ist es, wenn monetäre Anreizsysteme beginnen, ein nicht „erwünschtes“ Verhalten zu motivieren.

Zum Beispiel bekommen Mitarbeiter, die nach Stück bezahlt werden, einen Anreiz Schnelligkeit (Quantität) gegen Qualität zu tauschen. Man kann mit Qualitätskontrollen dagegenhalten, diese behandeln aber das Symptom und nicht die Ursache, die bei einer rein monetären Anreizsetzung erfolgt.

Ein etwas anders gelagertes Beispiel stammt von einem großen Haushaltsgerätehersteller, der an seine Verkäufer nur Prämien für Neuverkäufe auszahlte. Die Verkäufer redeten den Kunden dann selbst kleinste Reparaturen aus und forcierten nur noch Neukäufe. Als dies unter den Kunden bekannt wurde, begannen diese vermehrt, die Marke zu meiden. Auf der Homepage des Herstellers fanden sich alle klassischen PR-Schlagwörter in Bezug auf Kundenbedürfnisse und -zufriedenheit. Das Unternehmen kontrakarierte diese aber mit ihrer Entlohnungsstrategie für die Verkäufer. Die kurzfristige Erhöhung der Abschlüsse ging zu Lasten der langfristigen Kundenzufriedenheit.

Eine gerechte Entlohnung sollte Bestandteil jedes Arbeitsverhältnisses sein und auch die monetären Leistungsanreizsysteme sollten nicht verbannt werden.

Mit Augenmaß eingesetzt und mit transparenten Regeln können sie als Bereicherung dienen und ebenfalls zur Wertschätzung für die geleistete Arbeit beitragen. Wenn sie aber im Übermaß, unabgestimmt oder ohne Bedacht eingesetzt werden, können sie großen Schaden anrichten und unerwünschte Taktiken provozieren.

Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass im Rahmen der Unternehmenskultur ein Arbeitsklima geschaffen werden sollte, welches die intrinsische Motivation der Mitarbeiter fördert und diese nicht wie pawlowsche Hunde behandelt.

Autor: Dr. Thomas Daniel Zabrodsky

 

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Dr. Thomas Daniel Zabrodsky


Externer Lehrbeauftragter für Personal & Organisation
Universität Innsbruck

 

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