Shopfloor Management – Probleme vor Ort angehen und lösen!

Unternehmen, die sich dem Thema Lean Management widmen, verfolgen häufig die strategische Vision, sich zum Lean Enterprise zu entwickeln.

Um dort hinzugelangen greifen alle auf der operativen Ebene auf drei Säulen zurück.

  1. Prinzipen und Methoden
  2. Organisation und Rollen
  3. Ansichten, Verhalten und Kultur

Meist jedoch liegt der Fokus einzig in der Anwendung von Methoden und Werkzeugen. Shopfloor Management (SFM) schlägt die Brücke zwischen harten Tools und weichen Lean Management Bestandteilen, wie z.B. Firmenkultur.

SFM was ist das? Der Begriff bedeutet nichts anderes als das Führen (managen) von Mitarbeitern am Ort der Wertschöpfung (Shopfloor). Dabei ist es zunächst einmal unerheblich, ob die Wertschöpfung in der Produktion oder im administrativen Bereich stattfindet.

SFM besteht aus 4 Kernbestandteilen, die gleichzeitig auch als Zielsetzung zu verstehen sind. Eine gute Führung nach den Werten und Prinzipien des Lean Managements ist das Ziel von SFM.

  • Führung vor Ort
  • Kommunikation
  • Visualisierung
  • Problemlösung

Vor Ort- deutet schon an, was aus der Lean Perspektive als gut zu verstehen ist. Führung ist eines der wichtigsten Bestandteile von SFM und hat starken Einfluss auf die übrigen Punkte und darüber hinaus auf das Thema Unternehmenskultur

Das gesprochene Wort gilt als eines der mächtigsten Instrumente einer guten Führungskraft. Gute Kommunikation, heißt Klarheit zu schaffen, eine hohe Informationsdichte bei ebenso hoher Verständlichkeit und Effizienz.

Nur wenn es gelingt, Fehler sichtbar zu machen, zu visualisieren, kann man sie ursächlich abstellen.

Es gibt kein Unternehmen auf der Welt, das nicht regelmäßig in Produktion und Administration auf Probleme stößt. Problemlösung behandelt die Frage, wie man mit Problemen am besten umgehen sollte. Für jedes Problem ist der richtige Fachmann zu finden. Nicht derjenige, der die Probleme nennt ist auch automatisch der beste Problemlöser.

Das SQCDP – Board als Werkzeug vereinigt diese vier Bestandteile miteinander. Hier werden von den Führungspersonen, wie z.B. Gruppenleiter oder Meister Kennzahlen zu den Themen S – Safety, Q – Quality, C – Costs, D – Delivery und P – Personal abgefragt. Die Mitarbeiter messen „Vorkommnisse“ in ihrer Schicht und berichten im Boardmeeting. Gleichzeitig werden die Probleme visualisiert und „Gegenmaßnahmen“ formuliert. Tauchen am Board immer wieder Probleme gleicher Art auf, greifen die Abstellmaßnahmen nicht ursächlich. In diesem Fall wird das Thema in den so genannten 8D- Problemlösungszyklus überführt und so endgültig abgestellt.

Wie geht man nun bei der Einführung von SFM in einem Unternehmen vor?

Am konkreten Kundenbeispiel der Teepack Spezialmaschinen GmbH soll dies nun erläutert werden.

Zunächst ist es wichtig ein einheitliches Verständnis zu schaffen. Deshalb wurden alle beteiligten Bereiche geschult. In einem Workshop werden mit Hilfe einiger Mitarbeiter und der Vorgesetzten gemeinsam die entscheidenden Kennzahlen entwickelt. Durch die Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess der Kennzahlenfestlegung wird eine hohe Identifikation mit diesen Kennzahlen und deren Erreichung erreicht.

Ein betreutes „Go live“ gehört ebenso zur erfolgreichen Einführung wie eine Schulung der 8D-Problemlösungstechniken. Zusätzliches Unterstützen der Moderatoren und der Schriftführer ist in den ersten Tagen obligatorisch.

Anfänglich waren die Mitarbeiter skeptisch,  was die „Ausfallzeit“ der ca. 18 Beschäftigten in der Montage betrifft. Inzwischen, so der stellvertretende Leiter der Abteilung, „gehören die 10 – 15 Minuten SQCDP Meeting zum alltäglichen Ablauf“.

Offene Fehlerkultur ist das Stichwort. Probleme sichtbar machen und zwar ständig. Die richtigen Maßnahmen ableiten und die Fehler ursächlich lösen. Nur so rechtfertigt sich die tägliche Besprechungszeit, die die Mitarbeiter investieren. Und nur durch das richtige Formulieren der Maßnahmen und das konsequente Abstellen der Fehler kann sich die Abteilung  verbessern. Hier schließt sich auch der Kreis zu KVP, dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Dass dies am Anfang nicht einfach war, weiß auch der Leiter der CNC Abteilung bei Teepack. „Wir üben immer noch, aber durch das sichtbar machen von Problemen, bekommen wir auch die Aufmerksamkeit und Unterstützung des Managements, die nötig ist, um abteilungsübergreifende Probleme zu lösen“.

Genau diese Kennzahlen tragen zum Erfolg des Shopfloor Management bei Teepack bei. Denn wie soll eine Abteilung Probleme bearbeiten und lösen, die von außen, sprich von einer anderen Abteilung verursacht werden? In fest vereinbarten Regelterminen, z.B. jeden Freitag, oder immer montags und mittwochs, nehmen die Schnittstellenverantwortlichen an den SQCDP Runden teil. Hier werden Sie auf die Probleme der Mitarbeiter aufmerksam gemacht. Es werden Maßnahmen abgeleitet und beim nächsten Regeltermin mögliche Lösungen und Abstellmaßnahmen besprochen.

Herr Dr. Armin Funck, Mitglied der Geschäftsführung bemerkt dazu:

Mit dem SFM gelingt es, die Mitarbeiter direkt anzusprechen und abzuholen, um ihr Wissen über Störungen und Verschwendungen einzubringen.
Aber auch große Themen werden dadurch angegangen, indem man sie in (tages-)kleine Portionen zerlegt.

Letztendlich hängt erfolgreiches Shopfloor Management von mehreren Faktoren ab. Starke Moderatoren, konsequentes Ableiten und Umsetzen der richtigen Maßnahmen, ursächliche Problemlösung und vor allem engagierte Mitarbeiter, die ihre täglichen Probleme sichtbar machen.

Nur so kann kontinuierliche Verbesserung dort funktionieren, wo sie am meisten bringt. Direkt am Ort der Wertschöpfung.

Autor: Sandra Stoll

 

Sandra Stoll ist geschäftsführende Gesellschafterin der 1997 gegründeten U² Unternehmensberatung & Umsetzungsunterstützung GmbH in Stuttgart.

Die Beratungsleistungen dieser Consulting basieren zwar auf den bekannten Theorien, jedoch ist deren Umsetzung im Gegensatz zu „klassischen“ Unternehmensberatungen „unkonventionell operativ“, stark umsetzungsorientiert, versehen mit einem feinen Gespür für das Machbare.


 

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