Gelebte Praktiken als Antworten auf das Organisationsgefüge

Strategien und Taktiken

Dieser Beitrag beleuchtet unter Einbeziehung des „Strategien und Taktiken – Konzept“ von Michel de Certeau, wie die gelebten Praktiken in einer Organisation dessen Gefüge prägen und gibt einen Einblick wie formelle und informelle Strukturen ineinandergreifen.
Zu Zeiten des Absolutismus verwendeten die französischen Könige ein Instrument namens „lettre de cachet“.

Dieser Brief diente als Haftbefehlt, der gezielt eingesetzt wurde, um unliebsame Personen ins Gefängnis werfen zulassen. Offiziell konnte der „lettre de cachet“ nur vom König erlassen werden, es begannen aber bald andere Hofmitglieder, ihn indirekt zu nutzen, indem sie ihre Rivalen beim König denunzierten, um diese aus dem Weg zu räumen.

Warum ist dies für uns interessant?

Nach Michel de Certeau beginnen Akteure, Alltagspraktiken zu entwickeln, um sich den etablierten „Apparaturen“ (Instrumenten, Regeln, Strukturen) zu entziehen und sich mögliche Freiräume zu schaffen. Sie sind nach De Certeau „stumme Produzenten“, die ihre eigenen Prozeduren im Umgang mit etablierten Strukturen ausüben und dabei von „Beherrschten“ zu „Wilderen“ werden. De Certeau will damit zum Ausdruck bringen, dass nicht vorherbestimmt ist, inwieweit sich eine Person den wirkenden Kräfteverhältnissen unterwirft, sondern sich immer verschiedene Handlungsweisen ergeben. Ein Autor kann z.B. einen Text schreiben, aber nicht prognostizieren, was der Leser damit machen wird. Vielleicht liest er ihn von hinten nach vorne oder interpretiert Aussagen um.

Macht ist damit niemals absolut und überall wo Macht entsteht, entsteht auch eine Gegenmacht.

Die Unterwerfung eines Akteures ist damit ebenfalls niemals absolut, sondern dieser beginnt je nach seinen Möglichkeiten, sich die angesprochenen Freiräume zu schaffen. Auf das Streben nach unerwünschten Freiräumen wird dann zumeist mit der Einführung von weiteren Technologien (Regeln/Instrumenten/Strukturen) reagiert. Diese sollen die unerwünschten Freiräume begrenzen, was wiederrum neue Reaktionen auslöst.

Man könnte es mit einem Tanz der Kräfteverhältnisse im Raum vergleichen, in welchen die Akteure eingebettet sind. Nach Michel de Certeau können die unzähligen Handlungen der Akteure viele verschiedene Formen annehmen. Sie zielen aber immer darauf ab, sich den Raum (wieder)anzueignen. Entscheidend ist hier, dass die Handlungen unter unterschiedlichen Kräfteverhältnissen stattfinden und dabei unterschiedliche Wirkungen auf das Gefüge haben. Es gibt in Organisationen verschiedene „Räume“, die von den Akteuren unterschiedlich wahrgenommen werden und in denen sie unterschiedlich agieren können bzw. müssen. So gibt es Räume, in denen die Akteure Konsumenten sind, und andere, wo dieselben Akteure determinierend tätig werden können.

Michel de Certeau unterscheidet zwei verschiedene Typen von Praktiken, die von den Akteuren gesetzt werden, und zwar zum einen Strategien und zum anderen Taktiken.

Unter Strategien versteht er „[…] eine Berechnung von Kräfteverhältnissen, die in dem Augenblick möglich wird, wo ein mit Macht und Willenskraft ausgestattetes Subjekt (ein Eigentümer, ein Unternehmen, eine Stadt, eine wissenschaftliche Institution) von einer ‚Umgebung’ abgelöst werden kann. Sie setzt einen Ort voraus, der als etwas Eigenes umschrieben werden kann und der somit als Basis für die Organisierung seiner Beziehungen zu einer bestimmten Außenwelt (Konkurrenten, Gegner, ein Klientel, Forschungs-‚Ziel’ oder ‚-Gegenstand’) dienen kann. Die politische, ökonomische oder wissenschaftliche Rationalität hat sich auf der Grundlage dieses strategischen Modells gebildet.“

Als Taktik definiert er „[…] demgegenüber ein Kalkül, das nicht mit etwas Eigenem rechnen kann und somit auch nicht mit einer Grenze, die das Andere als eine sichtbare Totalität abtrennt. Die Taktik hat nur den Ort des Anderen. Sie dringt teilweise in ihn ein, ohne ihn vollständig erfassen zu können und ohne ihn auf Distanz halten zu können. Sie verfügt über keine Basis, wo sie ihre Gewinne kapitalisieren, ihre Expansionen vorbereiten und sich Unabhängigkeit gegenüber den Umständen bewahren kann. Das ‚Eigene’ ist ein Sieg des Ortes über die Zeit. Gerade weil sie keinen Ort hat, bleibt die Taktik von der Zeit abhängig; sie ist immer darauf aus, ihren Vorteil ‚im Fluge zu erfassen’. Was sie gewinnt, bewahrt sie nicht. Sie muss andauernd mit den Ereignissen spielen, um ‚günstige Gelegenheiten’ daraus zu machen. Der Schwache muss unaufhörlich aus den Kräften Nutzen ziehen, die ihm fremd sind.“

Mit dem Konzept der Strategien und Taktiken zeigt sich, dass den Akteuren zwei verschiedene Arten von Rollen in den Räumen zukommen.

Da wären jene die mit den nötigen Ressourcen ausgestattet sind, um im Raum strategisch zu agieren, und ihn damit aus ihrer Sicht prägen können. Auf der anderen Seite jene Akteure, die über nichts „Eigenes“ verfügen und mit dem hantieren müssen, was sie im Raum vorfinden. Sie sind es, die auf das taktische Handeln zurückgreifen, um sich Freiräume zu schaffen.

Um das Konzept von Strategien und Taktiken anschaulicher zu machen, möchte ich ein Beispiel aus England heranziehen.

In einem Fachbereich an einer Universität wurde bei einer Überprüfung der Kennzahlen durch die zuständige Regierungsstelle festgestellt, dass der Forschungsleistungsoutput pro wissenschaftlichem Mitarbeiter (Veröffentlichungen/Anzahl wissenschaftlicher Mitarbeiter) weit hinter dem anderer vergleichbarer Fachbereiche zurücklag. Um dies zu verändern, wurden moderne „New Public Management“ Instrumente eingeführt und als Ziel ausgegeben, dass das Institut seine Quote in den nächsten drei Jahren auf ein angemessenes Niveau heben müsse.
Nach Ablauf der Frist wurden die Leistungen wieder evaluiert, und der Forschungsleistungsoutput pro wissenschaftlichem Mitarbeiter war um 60% gestiegen. Was als Sieg des NPM gefeiert wurde.

Das Institut brachte aber gleich viele Publikationen heraus wie drei Jahre zuvor. Wie war dies möglich?

Die Institutsleitung hatte einfach alle Mitarbeiter, die nicht veröffentlicht hatten, auf die Liste der nichtwissenschaftlichen Mitarbeiter gesetzt. Damit wurde der Divisor verkleinert und der Quotient erhöht oder, mit anderen Worten, der Forschungsleistungsoutput pro wissenschaftlichem Mitarbeiter wurde maximiert!

Wir haben hier also auf der einen Seite die zuständige Regierungsstelle, die strategisch handeln kann und den Raum mittels Regelungen determiniert (z.B. Einführung des NPM). Dabei fällt ihr zu, zu entscheiden, was als angemessene Leistung gilt und wie diese erhoben wird. Am Ende wird das Ergebnis von ihr belohnt oder sanktioniert.

Auf der anderen Seite sehen wir die Institutsleitung als Akteurin, welche in diesem Fall nichts Eigenes hat, aus dem sie Kräfte ziehen kann. Mit der Umwidmung des Personals kann sie sich jedoch einen Freiraum schaffen, indem sie eine stark verbesserte Quote gegenüber der letzten Überprüfung aufweisen kann. Die Institutsleitung kann unter Nutzung der Formel des Forschungsleistungsoutputs pro wissenschaftlichem Mitarbeiter sich einen „Vorteil im Fluge“ verschaffen, der für das NPM mehrdeutig ist, da auf der einen Seite die Zahlen „verbessert“ werden, dies aber nur in der „Zahlenwelt“ erfolgt und nicht zum erhofften Steuerungseffekt führt.

Regierungsstelle und Institutsleitung versuchen sich den Raum (wieder)anzueignen, wobei sie unterschiedliche Ausgangspositionen haben und daher unterschiedliche Wege beschreiten.

In Bezug auf die verschiedenen Rollen der Akteure ist zu ergänzen, dass die Institutsleitung im Verhältnis zu den Institutsmitgliedern nicht auf Taktiken angewiesen ist, hier ist sie in der Position, den Raum mit Strategien zu prägen.

Der zuvor angesprochene Tanz der Kräfteverhältnisse ist ein ständiges (Re)agieren der Akteure auf Veränderungen im jeweiligen Raum und findet sich in allen Wirtschafts- und Gesellschaftsbereichen.

Organisationen sind damit niemals etwas Abgeschlossenes oder Fertiggestelltes, sondern bewegen sich in einem ständigen Fluss, der weder linear noch abschließend planbar ist.

Autor: Dr. Thomas Daniel Zabrodsky

 

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Dr. Thomas Daniel Zabrodsky


Externer Lehrbeauftragter für Personal & Organisation
Universität Innsbruck

 

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