Der Untergang der Titanic aus Sicht der Systemischen Führung (Teil 1)

Die Titanic bricht am 10. April 1912 zu ihrer Jungfernfahrt von Southampton nach New York auf. Vier Tage später am 14. April 1912 stößt die Titanic im Atlantik mit einem Eisberg zusammen. Das unsinkbare Schiff sinkt innerhalb von nur drei Stunden.
Im Laufe der Zeit sind viele Filme, Untersuchungen und Dokumentationen zu diesem Unglück entstanden.
Ich möchte mich den Ereignissen aus Sicht der Systemischen Führung nähern und fragen, inwieweit wurde der Untergang durch die Art der Führung begünstigt.

Der erste Teil erläutert dazu das Konzept der Systemischen Führung, um damit im zweiten Teil die Vorgänge auf dem Schiff beleuchten zu können.

Zwei Dinge möchte ich vorausschicken. Erstens ich bin weder ein Titanic- noch ein Schifffahrtsexperte. Es ergeben sich aber meiner Meinung nach einige interessante Aspekte aus Sicht der Systemischen Führung, die ich sehr gerne herausarbeiten möchte. Zweitens sollte man im Hinterkopf behalten, dass es verschiedene Schilderungen zu den Abläufen auf der Titanic gibt und meine Beschreibung deswegen nur eine mögliche ist.

Was ist nun Systemische Führung?

Um dies zu beantworten, werde ich mich im Folgenden auf Oswald Neuberges Ausführungen aus seinem Buch „Führen und Führen lassen“ beziehen.

Die Grundlage ist der systemtheoretische Ansatz nach Niklas Luhmann. Die interessierende Leitdifferenz ist dabei Identität und Differenz. Es wird von einem geschlossenen System ausgegangen, dass durch eine Grenzziehung konstituiert wird und sich dadurch von der Umwelt abhebt. Ein soziales System besteht nicht aus Individuen sondern aus basalen Elementen (z.B. Kommunikation, Entscheidungen, Erwartungen), die Mitglieder einer Organisation gehören zur Umwelt des Systems.

Das System ist auf seine Umwelt angewiesen, da Systemereignisse nur über eine Irritation, durch die Umwelt ausgelöst werden können. Es gibt also keine Abbildung der Umwelt im System, sondern die Umwelt ist der Grund des Systems. Indem das System nun auf die Differenzen zwischen Umwelt und System reagiert, entstehen Informationen, wodurch Verfahren und Operationen anwendbar werden. Diese Einflüsse durch die Umwelt wirken nicht direkt, sondern stellen Anregungen dar.

Im Weiteren produziert und reproduziert sich das System im Sinne der Autopoiesis nach Maturana & Varela ständig selbst, indem es auf die, bei der Entstehung des Systems zugrundegelegten Einstellungen und Handlungen zurückgreift, und diese aktualisiert.

Die Rolle der Beobachter ist ebenfalls bedeutsam, da in der Systemtheorie von einem konstruktivistischen Weltbild ausgegangen wird. D.h. die Wirklichkeit des Systems kann nicht objektiv bestimmt werden, sondern ergibt sich aus den Wahrnehmungen der Beobachter und in deren Dialog miteinander.

Bildquelle: Tonio Grawe
In der Systemischen Führung wird von einer hohen Komplexität ausgegangen.

Dadurch ist Führung kein einfacher linearer Prozess und es kann keine einfachen kausalen Zusammenhänge geben. Dies zeigt Heinz von Foerster in seinen Überlegungen zu trivialen und nicht trivialen Maschinen.
Zum Beispiel wird in einem trivialen System davon ausgegangen, dass die Führungskraft Schritt A ausführt und der Geführte dann B erbringt. Was in Anbetracht der Komplexität darauf schließen lässt, dass entweder die Führungskraft überschätzt oder das System unterschätzt wird.
Der Mensch ist keine Marionette sondern eine Blackbox, wodurch Führung nicht einfach berechenbar wird.

Im Verständnis der Systemischen Führung führt eine Führungskraft nicht im Sinne unserer Alltagsvorstellung von Führung.

Eine Führungskraft führt hier über die Veränderung ihres Verhaltens (z.B. Einbringen von Irritationen in das System), was von den Mitarbeitern wahrgenommen wird. Diese reagieren nun auf der Basis der vom System zugrundegelegten Elemente und beantworten die Änderung im Verhalten der Führungskraft, indem sie ihr eigenes Verhalten verändern. Dies wird wiederum von der Führungskraft beobachtet, welche darauf ebenfalls wieder reagiert. D. h. die Handlungen der Führungskraft können nicht losgelöst betrachtet werden, da ihre Handlungen Teil des Systems sind und ebenfalls wieder rückbezüglich wirken.

Die Aufgabe einer Führungskraft sollte es sein, positiv auf den Kontext des Systems einzuwirken, um ein selbstgesteuertes Operieren des Systems zu ermöglichen.

Es stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, um auf den Kontext einzuwirken.

Erstens sollten Führungskräfte dafür sorgen, dass positive Rahmenbedingungen für Erneuerungen bestehen. Es gilt, Bedingungen zu schaffen, die es für das System attraktiv bzw. unausweichlich machen, eine Veränderung vorzunehmen.

Zweitens sollte die Kommunikation innerhalb des Systems gefördert werden. Die Kommunikation stellt ein zentrales Führungsinstrument in der Systemischen Führung dar, weil durch sie Irritationen in das System eingebracht werden, welche dann nach den Gesetzmäßigkeiten des Systems verarbeitet werden. Es gilt ein funktionierendes Informationsnetz aufzubauen, damit Irritationen effizient verarbeitetet werden und sich ein gemeinsamer Bezugsrahmen ausbildet.

Drittens sollten Führungskräfte ein reflexives Denken betreiben und das eigene Verhalten sowie die bestehenden Normen und Strukturen des Systems hinterfragen. Dies ist vor allem im Rahmen des organisationalen Lernens entscheidend. Nach Argyris & Schön kann man zwischen Einschleifen- und Doppelschleifen-Lernen unterscheiden. Beim EL werden die Methoden zur Zielerreichung hinterfragt, wohingegen beim DL die bestehenden handlungsleitenden Theorien hinterfragt werden. Dazu gilt es, die eigenen blinden Flecke zu überwinden, und andere Perspektiven zuzulassen. Das beinhaltet auch das Delegieren von Aufgaben.

Viertens muss eine Führungskraft bereit sein, ihr Privatwissen dem System zur Verfügung zu stellen, d.h. sie muss ihre aufgenommen Irritationen dem System bekannt geben.

Damit möchte ich den Überblick zur Systemischen Führung beschließen. Im zweiten Teil erfolgt die Beschreibung des Untergangs der Titanic mit dem hier vorgestellten Rüstzeug. Anhand des konkreten Beispiels wird das jetzt noch etwas abstrakt wirkende Konzept deutlicher werden.

Autor: Dr. Thomas Daniel Zabrodsky

 

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Dr. Thomas Daniel Zabrodsky


Externer Lehrbeauftragter für Personal & Organisation
Universität Innsbruck

 

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