Wir machen jetzt auch mal Lean!

Interview mit Christian Schenkel – Head of Lean Management bei der Tutogen Medical GmbH

Die Passion von Janine Kreienbrink sind das Kundenbeziehungsmanagement und die Story hinter den Kundendaten. Sie hat in den unterschiedlichsten Branchen, mit den unterschiedlichsten Menschen zusammengearbeitet. Immer sind es die Menschen hinter den Projekten, die sie inspirieren.
In Ihrem Interview mit Christian Schenkel, Head of Lean Management bei der Tutogen Medical GmbH, beleuchtet sie die Themen Lean, Effizienz und Mittelstand.

Es gab Absatzprobleme, die Materialkosten stiegen und der Standort der Tutogen Medical GmbH im oberfränkischen Neunkirchen am Brand wurde zu teuer. „Beschäftigt euch doch mal mit Lean. Du übernimmst das!“, so lautete Christian Schenkels Auftrag im Juni 2016. Mittlerweile ist er Head of Lean Management und um einige Erfahrungen reicher. Im folgenden Interview erzählt er von seiner Reise zu mehr Effizienz und Effektivität, zur konsequenten Ausrichtung an den Kundenwünschen und vor allem zu mehr Mitarbeiterbeteiligung.

Die Tutogen Medical GmbH ist ein Pharmaunternehmen im Bereich regenerative Medizin und beschäftigt am Standort in Neunkirchen am Brand 160 Mitarbeiter. 1919 von Jacques Pfrimmer gegründet, startete der Betrieb mit der Herstellung von Nahtmaterialien, die im Bereich der Chirurgie eingesetzt und im Körper verbleiben konnten. In 1969 wurde das Tutoplast®-Verfahrens patentiert, ein umfangreicher chemischer Prozess für die Konservierung und Sterilisation von biologischen Gewebetransplantaten. Die natürlichen Eigenschaften des Gewebes bleiben weitestgehend erhalten und im Unterschied zu synthetischem Material kann der Körper des Empfängers die Substanz im Selbstheilungsprozess in körpereigenes Gewebe umbauen. Zum Einsatz kommen die Produkte in der Chirurgie und Orthopädie. 2008 wurde Tutogen Teil des Konzerns RTI  Surgical, Inc. (RTIX) mit Sitz in Amerika.

Christian Schenkel arbeitet seit 14 Jahren im Unternehmen. Angefangen hat er in der Produktion, ist dann in die Forschungsabteilung gewechselt und hat dort eine neue Produktionslinie aufgebaut und deren Leitung übernommen. Seit Oktober letzten Jahres widmet er sich mit viel Elan und Leidenschaft ganz dem Thema „Lean“.

„Ein Unternehmen braucht mehr als einen Lean-Botschafter,
um die Philosophie erlebbar zu machen.“

Was war der Auslöser für euch mit Lean zu starten?

Unsere Materialkosten waren stark gestiegen, wir hatten Absatzprobleme, versäumten aber, unsere Prozesse und Produktionszyklen den veränderten Gegebenheiten anzupassen. Das rief unsere amerikanische Muttergesellschaft auf den Plan. „Lean Production“ schien eine Lösung zu sein. Somit wurde eine Stelle „Leiter Produktionsplanung/Steuern/Lean“ ausgeschrieben und mein Chef gab mir den Rat, mich in das Thema einzulesen und zu bewerben. Das tat ich und bekam den Job. Das war Mitte 2016.

Wir beschäftigten uns ausschließlich mit uns selbst und
hatten die Kundenanforderungen aus den Augen verloren.

Je mehr ich mich mit dem Thema auseinandersetze, umso klarer wurde mir, dass dringender Handlungsbedarf bestand. Wir beschäftigten uns ausschließlich mit uns selbst und hatten die Kundenanforderungen aus den Augen verloren. Unser Hauptaugenmerk lag auf der GMP-gerechten Herstellung (engl. Good Manufacturing Practice: Richtlinien zur Qualitätssicherung der Produktionsabläufe und -umgebung in der Produktion von Arzneimitteln und Wirkstoffen), was für ein pharmazeutisches Unternehmen gut und richtig ist. Es hatte aber zur Folge, dass unsere Prozesse im Hinblick auf Effizienz und Effektivität über die Jahre hinweg einiges an Potential eingebüßt hatten.

Als Einstieg ins Thema besuchte ich einen 6-Tages-Lean-Lehrgang und kam sehr ernüchtert zurück. Die Geschäftsleitung und mein Chef hatten eine völlig falsche Vorstellung von Lean. Eigentlich war der Plan, dass ich nach dem Lehrgang 3-4 Kollegen in das Thema einführen und wir gemeinsam mit dem „Umbau“ starten sollten. Doch weit gefehlt. Weder war ich nach der einen Woche „Lean“ in der Lage die Lean-Philosophie im Betrieb einzuführen. Noch war die Mehrheit der Mitarbeiter bereit, Lean auszuprobieren. Für sie war der Begriff sehr negativ besetzt und gleichzusetzen mit Stellenabbau. Sie stellten auf stur.

Alle hatten eine völlig falsche Vorstellung von Lean.

Wenn wir uns konsequent dem Thema Lean annehmen wollten, wäre nicht nur ein fundamentaler Richtungswechsel in unserer Organisation notwendig. Wir müssten auch unsere Organisationsstrukturen überdenken und alle MitarbeiterInnen über sämtliche Hierarchiestufen hinweg miteinbeziehen, um nachhaltig Verbesserung erzielen zu können. Doch wo anfangen?

Weitläufige Recherchen im Web brachten mich zur „Learning Factory“ und der Unternehmens-simulation „Fabrik im Seminarraum“ (FiS). Innerhalb dieser Unternehmenssimulation wird ein vollständiger Geschäftsprozess abgebildet und durch das eigene Tun erhalten die teilnehmenden Mitarbeiter einen Einstieg in die Organisation der selbigen. Quasi „Lean zum Anfassen“ in „einem geschützten experimentellen Raum“ – das hörte sich vielversprechend an.

Unserem Standort und mir kam dabei zu Gute, dass wir ein paar Monate ohne Geschäftsführer waren. Der alte hatte gekündigt und ein neuer war noch nicht gefunden. Das dadurch entstandene Führungsvakuum wussten wir für unser Lean-Vorhaben zu nutzen. Das interimistisch eingesetzte „Organizational Management Team“ (OMT) – bestehend aus sechs Bereichsleitern – konnte ich von meinem Plan schnell überzeugen und so führten wir im September 2016 mit 15 interessierten Mitarbeitern aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Hierarchien diese Unternehmenssimulation durch.

Ich war als Beobachter dabei und durfte hautnah miterleben, wie schwer lösungsfreies Denken fällt und wie anstrengend und aufreibend wenig durchdachte Produktionsprozesse und –engpässe für Mitarbeiter sein können. Außerdem wurde mir schnell klar, wie wenig unsere tägliche Arbeit am Kunden ausgerichtet ist und wie viel Zeit wir mit Tätigkeiten verschwenden, die dem Kunden nichts bringen.

Ich war als Beobachter dabei und durfte hautnah miterleben,
wie schwer lösungsfreies Denken fällt.

Die praktische und angenehm hemdsärmelige Herangehensweise durch die beiden Moderatoren Jan Bieler und Ralf Volkmer ließ aber schnell neue Perspektiven und das Erkennen von geeigneten Lösungsansätzen für unsere eigene Organisation zu.

Wie ging es danach weiter?

Die „Fabrik im Seminarraum“ hatte uns deutlich gezeigt, dass es nicht ausreichen würde, mich alleine für Lean fit zu machen. Die Idee von Lean – und damit meine ich nicht die bloße Anwendung von Methoden – müsste allen Mitarbeitenden im Unternehmen zugänglich gemacht werden. Alle sollten am Ort des Geschehens ihre Erfahrungen mit dem Lean – Gedankengut machen dürfen, um die Philosophie zum Leben zu erwecken.

Ein Unternehmen braucht mehr als einen Lean-Botschafter,
um die Philosophie erlebbar zu machen.

Das Organizational Management Team entschied daher, mehrere Mitarbeiter praxisnah zu qualifizieren. 14 Kollegen aus unterschiedlichen Fachbereichen starteten im Januar 2017 die Ausbildung zum LeanCert. Bis zum Frühjahr 2018 „erlernen“ wir in insgesamt zehn Modulen das „Rüstzeug“, um in unserem Unternehmen eine kontinuierliche und damit nachhaltige Prozessverbesserung möglich zu machen. In acht sogenannten Kernteams erproben wir die neuen Ansätze direkt in unserer Produktion. So erleben alle Kolleginnen und Kollegen, wo bei uns Verbesserungspotential besteht. Ein- bis zweimal im Monat kommt unser Lean-Coach und greift mit uns zusammen Themen auf, die wir nicht alleine lösen konnten. Das hilft uns, nicht wieder in alte Muster – z. B. Lösungsdenken statt Ursachendenken – zurückfallen.

Welche Tools bzw. Methoden setzt ihr ein?

Eine Aufgabe aus der Unternehmenssimulation bestand darin, ein Wertstromdiagramm für den Geschäftsprozess einer bestimmten Produktgruppe zu erstellen. Ein Teil der darin identifizieren Engpässe arbeitet jedes Lean-Team mit der PDCA-Methode (Plan-Do-Check-Act) ab. Einzelne To-dos werden an sogenannten Team-Boards visuell dargestellt und dann gemeinsam bearbeitet. Jeder durfte sich einen Avatar aussuchen und hält mit Hilfe der kleinen Figur den aktuellen Status seiner Aufgabe fest. Auf spaßige Art und Weise wissen wir so immer, wer was wann zu tun hat. Am Anfang haben hauptsächlich zwei Teammitglieder die Boards gepflegt, aber nach und nach übernehmen alle Verantwortung.

Momentan arbeiten wir daran, den „Fehler des Monats“ einzuführen. Diese Methode soll unser betriebliches Vorschlagswesen ersetzen und wesentlich einfacher gestalten. Letzteres war ein sehr umständlicher Prozess, der jegliche Fehlerkultur im Keim erstickte. Kollegen, die ein Problem zwar erkannten, aber noch keine Idee zur Veränderung oder einfach Schwierigkeiten mit der Ausformulierung der Thematik hatten, konnten nicht punkten. Jetzt kann jeder ganz leicht einen Missstand aufzeigen – ohne gleich die Lösung mitliefern zu müssen. Letztere wird in einem 2. Schritt in kleinen Teams erarbeitet.

Hast du (Unternehmens-)Vorbilder auf deinem Weg zu einer leanen Organisation?

Ich hatte das Glück, mir die Arbeitsweise beim Otto Konzern in Hamburg einen Tag lang ansehen zu dürfen. Agiles Gedankengut ist dort im täglichen Geschäft schon sehr weit verankert und es wird versucht, die Prozesse immer am Kunden entlang auszurichten. Des Weiteren hat mir ein eintägiger Gedankenaustausch mit Mark Lambertz zum Viable System Model (VSM) einen völlig neuen Horizont erschlossen. Das hat mich beeindruckt und nachhaltig inspiriert.

Einen soliden theoretischen Unterbau habe ich mir durch das Buch „Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden“ von Mike Rother erarbeitet.
Außerdem empfinde ich das Netzwerk, welches sich rund um die Veranstaltung „LeanAroundTheClock“ und dessen Initiator Ralf Volkmer ergeben hat, als sehr wertvoll. Ralf ist gleichzeitig unser Lean Coach.
Spannend ist auch die LeanOnlineAcademy mit einer Vielzahl an Lernvideos rund um die Lean Thematik. Hier holen wir uns neue Impulse oder nutzen diese Plattform als eine Art Nachbereitung für unsere LeanCert-Ausbildung. Und auf Initiative unseres Geschäftsführers werden alle Mitarbeitende ab Oktober die LeanOnlineAcademy kostenfrei nutzen können. Das finde ich großartig, zeigt es doch, dass die Idee von Lean in der Geschäftsleitung vollumfänglich angekommen ist.

Außerdem habe ich im Juni auf Initiative von unserem Lean Coach Ralf Volkmer hin mit einigen Kollegen die Federnfabrik Dietz in Neustadt bei Coburg besucht. Der Geschäftsführer Matthias Dietz ist ebenfalls seit ein paar Monaten dabei, die Lean-Philosophie in seinem Betrieb einzuführen. Dieser Austausch mit anderen mittelständischen Lean-Interessierten ist sehr hilfreich. Es tut einfach gut zu sehen, dass andere sich mit ähnlichen Herausforderungen herumschlagen wie wir bei der Tutogen Medical GmbH.

Gibt es einen 3-Jahres-Plan oder Milestones bzw. KPIs, an denen ihr euren Erfolg festmacht?

Wir verfolgen keinen langfristigen Plan bzw. arbeiten uns nicht an klassischen Milestones ab. Lean – auch Dank unseres Geschäftsführers – ist kein Projekt für uns. Lean Gedankengut soll Teil unserer DNA werden. Wir arbeiten einfach Schritt für Schritt an offensichtlichen Engpässen und verbessern so nach und nach unsere Produktionsabläufe.

Lean ist kein Projekt für uns.
Lean Gedankengut soll Teil unserer DNA werden.

Uns ist es wichtig, erst einmal die richtigen Dinge zu tun und dann die Dinge richtig zu tun. Dabei haben wir immer wieder unser Wertstromdiagramm vor Augen, welches wir zum Start unserer Lean-Reise erstellt haben.

Unseren CEO konnten wir alleine durch unsere Anpassungen am Standort überzeugen. Nach meiner Präsentation der ersten Ergebnisse im April erhielt ich von ihm ein „High Five“ und die Zusicherung, dass wir bis Ende 2017 ohne Kennzahlen, Reporting und Budgetierung mit Lean weitermachen dürfen. Das ist ein guter Anfang, alles weitere entscheiden wir später.

Aber einmal pro Woche erstelle ich eine Übersicht um den Status unserer Lean-Initiative festzuhalten. Das schafft Klarheit im Betrieb und die Muttergesellschaft in den USA sieht das es uns ernst ist

Gab es räumliche Veränderungen bei euch im Betrieb?

Wir arbeiten viel visueller und unsere Meetings sind deutlich kürzer geworden – sie finden im Stehen vor unseren Teamboards statt. Auf ihnen visualisieren wir unsere PDCA-Zyklus. Außerdem habe ich eine Regelkommunikation mit den Teamleadern eingeführt. Ich treffe mich zwei Mal pro Woche mit jedem einzelnen zu 10-minütigen Statusgesprächen am jeweiligen Team-Board. Einmal pro Woche gibt es ein Update mit allen Team-Leadern. Und in unserem „Lean-Raum“ teilen wir die Ergebnisse aus unserem Lean Coaching. Dort hängt auch unser Wertstromdiagramm.

Die künstliche Trennlinie zwischen der „Teppichfraktion“
und den Produktionsmitarbeitern soll aufgehoben werden.

Aber die größte Veränderung steht noch an: Bis dato haben wir einen Pausenraum für die „Teppichfraktion“, also die Mitarbeiter, die im administrativen Bereich arbeiten und einen für die Produktion. Das soll sich ändern. Wir planen unseren Raucherbereich als Pausenraum für alle umzubauen. Die künstliche Trennlinie zwischen Büroangestellten und Produktionsmitarbeiter soll aufgehoben werden. Aber keine Angst: Unsere Raucher erhalten als Ersatz eine Art Raucherbushäuschen. Sie müssen zukünftig also nicht im Regen stehen.

Was sagen eure Mitarbeiter? Sind sie eingebunden? Gehen sie den Weg gerne mit?

Es geht darum, unsere Mitarbeiter zu befähigen, selbst Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen. Das fällt nicht allen leicht. Oft heißt es noch „Das hat der Christian aber so gesagt“ oder noch schlimmer „Das hat mir keiner gesagt“. Es gibt auch ein paar Kollegen, die unsere Vorgehensweise offen ablehnen. Aber zum Glück konnten wir die meisten Skeptiker mittlerweile überzeugen. Es ist einfach zu deutlich, dass wir mit unserem Lean Ansatz gemeinsam viel erreicht haben.

Es geht darum, unsere Mitarbeiter zu befähigen,
selbst Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen.

Was sagen eure Mitarbeiter? Sind sie eingebunden? Gehen sie den Weg gerne mit?

Es geht darum, unsere Mitarbeiter zu befähigen, selbst Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen. Das fällt nicht allen leicht. Oft heißt es noch „Das hat der Christian aber so gesagt“ oder noch schlimmer „Das hat mir keiner gesagt“. Es gibt auch ein paar Kollegen, die unsere Vorgehensweise offen ablehnen. Aber zum Glück konnten wir die meisten Skeptiker mittlerweile überzeugen. Es ist einfach zu deutlich, dass wir mit unserem Lean Ansatz gemeinsam viel erreicht haben.

Woran habt ihr gemerkt, dass ihr auf dem richtigen Weg seid?

Immer mehr Teamboards entstehen, der abteilungsübergreifende Austausch nimmt zu und die Lean-Philosophie zieht immer weitere Kreise – nicht nur hier am Standort, sondern auch in den USA. Jetzt heißt es intern auch nicht mehr „Lean-Project“, sondern „the German Lean-Initiative“.

Siehst du einen Zusammenhang zwischen Innovationsfähigkeit und Lean?

Wir brauchen erst einmal eine gemeinsame Vision. Wo wollen wir als Unternehmen hin? Wie innovativ wollen wir sein? Fragt mich in einem Jahr noch einmal.

Wie sieht euer Unternehmen in 5 Jahren aus?

Hier in Neunkirchen am Brand und auch bei unserer Muttergesellschaft in den USA gab es in den letzten Monaten viele Veränderungen. Seit Februar 2017 haben wir wieder einen eigenen Geschäftsführer. Ein Amerikaner, der jeden Monat zwei Wochen bei uns in Franken weilt. Unsere Anbindung an die amerikanische Muttergesellschaft wird dadurch enger. Mittlerweile findet auch reger Gedankenaustausch zur „deutschen“ bzw. „amerikanischen“ Lean-Philosophie statt. Nach dem Motto: voneinander lernen heißt gemeinsam erfolgreich zu sein. Unsere gemeinsame strategische Neuausrichtung und das globale Lean-Roll-out planen wir gerade. Darauf bin ich stolz und ich freue mich auf die weitere spannende Reise.

Autorin: Janine Kreienbrink

Über Janine Kreienbrink 3 Artikel
Janine Kreienbrink vernetzt begeistert, denkt mit dem Stift, kommuniziert sehr gerne, digitalisiert schon lange und liest noch richtige Bücher. Als Client Service Director hat sie für DAX Unternehmen wie Henkel und die deutsche Telekom, für große amerikanische Konzerne wie P&G und Vistaprint und für den deutschen Mittelstand gearbeitet. An der Schnittstelle zwischen IT und Fachabteilungen war sie jahrelang als „Übersetzerin“ tätig und hat globale Software Projekte länder- und abteilungsübergreifend zu schnellen Ergebnisse geführt. Sie hat in den unterschiedlichsten Branchen, mit den unterschiedlichsten Menschen zusammengearbeitet. Immer sind es die Menschen hinter den Projekten, die sie inspirieren. Mit ihrem Hintergrund als Theaterpädagogin weiß sie aus unterschiedlichen Charakteren ein erfolgreiches Ensemble zu formen. Es begeistert sie, gemeinsam mit interdisziplinären Teams an unternehmerischen Herausforderungen und Problemen zu arbeiten bzw. neuen Arbeitsformen ein- und umzusetzen. Dabei denkt sie „vom Kunden aus“ und setzt eine abteilungsübergreifende Kunden-Kontakt-Strategie in den Mittelpunkt. Ihr Stichwort ist die „Customer Experience“ oder einfach: „Der Kunde ist König“. Immer.
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Janine Kreienbrink

 

Janine Kreienbrink

 

Facilitator Design Thinking, Customer Experience und Theaterpädagogin

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