Business Systemics – Die Wertstromebene 2 im Unternehmen als VSM dargestellt

In den letzten beiden Beiträgen dieser Serie habe ich ein Unternehmen einmal komplett anders als in vielen Büchern und Beiträgen findend strukturell aufgebaut, nämlich weg von einer funktionalen hin zu einer wertgenerierenden und –schöpfenden Sicht.

Im 3. Beitrag habe ich für diese Sicht motiviert, worauf ich dann aufbauend in Beitrag 4 ein Handelsunternehmen exemplarisch in diese neue Struktur transformiert habe, allerdings nur bis zur Wertstromebene 1.

Nun möchte ich in diesem Beitrag diese Wertstromebene 1 als Markt, genauer genommen als im Unternehmen selbst lokalisierten internen Markt ansehen, und darauf aufbauend die zweite Wertstromebene im Unternehmen modellieren, die diesen internen Markt, also die Wertstromebene 1, mit Leistungen bedient und einen Outcome generiert.

Die folgende Abbildung, die aus dem vorigen Beitrag bekannt sein dürfte, setzt den Ankerpunkt für diese Modellierung. Sie erkennen den Fokus der jetzigen Betrachtung. Es geht um das Zusammenspiel zwischen den Wertstromebenen 2 und 1. Die Ebene 1 ist der Markt für Ebene 2. Die Ebene 2 erstellt Lösungen für Probleme der Ebene 1, die nicht nur einen Output darstellen, sondern Outcome. Den Unterschied zwischen Output und Outcome können Sie ebenfalls im vierten Beitrag nachlesen. Diese Lösungen stellen also einen Mehrwert für Ebene 1 dar, die dann wiederum als Input für Lösungen genutzt werden, die in Ebene 1 erzeugt werden und dann direkt im externen Markt wirkend, einen Wert für den externen Kunden darstellen.

Warum benötigen wir die Wertstromebene 2 und wie sieht diese aus? Gibt es klare Kriterien, wann Aktivitäten in die Wertstromebene 2 rutschen und wann nicht?

Diese Fragen werde ich nun beantworten. Allerdings ist es für das Nachvollziehen dieser Antworten unerlässlich, wenn Sie mindestens den 4. Beitrag dieser Serie (https://www.lean-knowledge-base.de/business-systemics-die-wertstromebene-1-im-unternehmen-als-vsm-dargestellt/) verinnerlicht haben. Denn die Kriterien, wie diese zweite Ebene gestaltet sein sollte, laufen nach ähnlichen Fragestellungen ab, wie die erste Ebene aufgebaut ist. Und teilweise habe ich die Wertstromebene 2 in diesem vierten Beitrag bereits angerissen, um die Wertstromebene 1 zu erklären.

In der Wertstromebene 1 sind alle Leistungen (Aktivitäten und Funktionen) allokiert, die direkt am externen Markt wirken und dort einen Wert für diesen erzeugen. Deshalb sind beispielsweise Aktivitäten, wie Einkauf, genauer der Direkte Einkauf, Vertrieb, Marketing, Logistik etc. dezentral in den jeweiligen Wertströmen der ersten Ebene allokiert. Diese Leistungen dürfen nicht nach extern „outgesourced“ werden, und nur unter ganz bestimmten Voraussetzungen in die Wertstromebene 2 des Unternehmens, weil die Identität des Unternehmens in diese Leistungen einfließen muss und sie deshalb für den externen Markt einzigartig macht. Oft spricht man hier auch vom Unique Selling Point (USP) des Unternehmens.

Welche Leistungen bleiben dann überhaupt noch übrig, um eine Wertstromebene 2 bilden zu müssen? Ich gebe hier keine vollständige Liste, sondern nur Beispiele.

  1. Sammeln von Daten, um auf Basis dieser Entscheidungswerkzeuge zu bauen, die es den Menschen, die in der Wertstromebene 1 arbeiten, erlaubt, bessere Entscheidungen zu treffen, und damit den Markt besser zu bedienen und zu gestalten.
  2. Das Bereitstellen von Hardware als Service für das Ausführen von Software und das Speichern von Daten.
  3. Service und Support für genutzte Software, wie beispielsweise Outlook als Mail-Client, und Hardware, wie beispielsweise Laptops, Tablets und Mobiltelefone.
  4. Das Bereitstellen von Schulungen, Kursen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten für die Menschen in der Wertschöpfungsebene 1.
  5. Suchen und Finden passfähiger Menschen am Markt, die in der Wertstromebene 1 arbeiten.
  6. Betreiben von Marketing über das Unternehmen am Markt, damit das Unternehmen für potentielle Mitarbeiter bekannter wird.
  7. Zur Verfügung stellen passfähiger Büros und Räumlichkeiten für die Menschen, die in der Wertstromebene 1 arbeiten.
  8. Versorgung der Menschen, die in Wertstromebene 1 arbeiten, mit Essen.

Man könnte nun natürlich auch definieren, dass alle diese Leistungen in die Wertstromebene 1 hinein modelliert werden. Es gibt gute Gründe dafür, diese Unterscheidung zu treffen, die da wären.

  1. Das Heben von Synergien in der Leistungserstellung, die in mehreren Wertströmen der Wertstromebene 1 genutzt werden. Ein kleiner Merker dazu. Im 4. Beitrag habe ich 3 Wertströme in der ersten Wertstromebene modelliert: „Elektro“, „Fashion“ und „Möbel“. So muss eine Lösung der Ebene 2 nur einmal und nicht 3-mal erstellt werden.
  2. Die Leistungserstellung in der Wertstromebene 1 sollte sich auf die notwendigen Kernkompetenzen fokussieren. Beispielsweise zählt das Bauen von Entscheidungswerkzeugen, das Bauen von Büros oder auch das Herstellen von Mahlzeiten nicht unbedingt zu Kernkompetenzen eines Handelsunternehmens. Sie werden aber trotzdem benötigt, sind quasi lebensnotwendig.
  3. Zu viele Menschen in einer Wertstromebene erschweren die Kommunikation in puncto Verständigung und das Entstehen Lassen von Neuen. Diesen Fakt werde ich in den kommenden Beiträgen dieser Serie genauer aufgreifen.

Leistungen, die in der zweiten Wertstromebene allokiert sind, möchte ich keinesfalls abwerten. Diese sind lebensnotwendig für die Aktivitäten in der Wertstromebene 1. Trotzdem sollten diese dort nicht allokiert sein.

Wie strukturiert man die Wertstromebene 2?

Hier geht man nach dem gleichen Muster vor wie bei der ersten Ebene. Man sucht nach strukturbildenden Kriterien. Man erkundet Unterschiede, die die internen Kunden, also Wertstromebene 1, im Kontext ihrer Probleme haben, so dass es Sinn macht, mehrere Wertströme in der Wertstromebene 2 zu bilden.

Im vierten Beitrag habe ich ausgeführt, dass, auf Basis der unterschiedlichen Bedürfnisse der externen Kunden, die Wertströme „Elektro“, „Fashion“ und „Möbel“ gebildet werden sollten, wo beispielsweise in jeder dieser Wertströme Marketing, Vertrieb oder auch Logistik dezentral allokiert ist.

An den oben aufgelisteten notwendigen 8 notwendigen Leistungen erkennt man, dass es beispielsweise sinngekoppelt wäre, einen Wertstrombereich „Business Intelligence“ zu bilden, der Entscheidungswerkzeuge baut oder vielleicht einen Wertstrombereich „Personalentwicklung“, der dafür zuständig ist Schulungen, Kurse und Weiterentwicklungspfade zu erstellen oder auch einen Wertstrombereich „Kantine“, der dafür verantwortlich zeichnet, die Menschen in der Wertstromebene 1 ausreichend und ausgewogen mit Essen zu versorgen. Mit dieser Einteilung würde ich dann vielleicht zu diesen verschiedenen Wertstrombereichen kommen.

Ich habe nun das erste Mal den Begriff „Wertstrombereich“ ins Spiel gebracht. Ein Wertstrombereich ist eine Zusammenführung von Wertströmen. Das wird Ihnen in der weiteren Ausführung in diesem Beitrag noch klarer werden. In der rechten Spalte erkennen Sie des Weiteren eine Zusammenführung von Wertstrombereichen. Warum?

Wertstrombereiche, die man im Kontext der Funktionen der VSM Systeme 3 bis 5 zusammenfassen kann, lassen sich gut noch weiter zusammenführen. In diesen Fällen sind Identität, ethische Rahmenbedingungen (VSM System 5), Vision und Strategie (VSM System 4) und Operativer Managementrahmen (VSM System 3) ähnlich und man benötigt deshalb auch nur jeweils eine Ausführung der VSM Systeme 3 bis 5.

Da jeder Wertstrombereich eigenständig lebensfähig sein muss, muss dieser alle VSM Systeme 1 bis 5 in sich bergen. Das werde ich gleich noch am Beispiel Business Intelligence detailliert beschreiben.

Genau so wie diese hier vorgestellten Leistungen in die Wertstromebene 2 ausgelagert sind, könnte man diese auch nach extern auslagern. Man könnte beispielsweise entscheiden, dass eine externe BI Beratung, die Erstellung der Entscheidungswerkzeuge übernimmt oder das die Essensversorgung von einer externen Gesellschaft übernommen wird. Das ist eine bewusste Managemententscheidung des VSM Systems 4 der ersten Wertstromebene. Ein Kriterium für diese Entscheidung könnte sein, ob im Unternehmen durch das Erstellen dieser Leistungen ein Alleinstellungsmerkmal am Markt erzielt werden muss und soll. Wichtig bleibt nur, dass diese Leistungen bereit stehen, da sonst die Lebensfähigkeit der Wertstromebene 1 und damit des Unternehmens gefährdet ist.

Jede dieser Wertstrombereiche der zweiten Wertstromebene sollte sich aber auch anders herum so aufstellen, dass es relativ leicht wäre, für andere Unternehmen Leistungen zu erstellen. Diese Bereiche sollten also relativ einfach am externen Markt als Dienstleister fungieren können, ohne hierzu große Änderungen vornehmen zu müssen. Jedes dieser Wertstrombereiche sollte als „Unternehmen im Unternehmen“ aufgestellt sein. Dafür ist ein Ausbilden der VSM Systeme 1 bis 5 essentiell. Dazu komme ich wie gesagt gleich am Beispiel Business Intelligence.

Dann lässt sich auch noch feststellen, dass die Leistungen, die hier in den Wertstrombereichen der Ebene 2 erstellt werden, nicht nur für die Wertstromebene 1 einen Wert darstellen, sondern auch für die Wertstromebene 2. Denn auch für die Menschen im Wertstrombereich „Personalmarketing“ beispielsweise sind Entscheidungswerkzeuge, die von den Menschen im Wertstrombereich „Business Intelligence“ erstellt werden, von immenser Bedeutung. Oder auch die Menschen aus dem Wertstrombereich „Recruiting“ möchten gerne essenstechnisch und bürotechnisch versorgt werden.

Es bestehen also zwischen den einzelnen Wertstrombereichen der Wertstromebene 2 ebenfalls Liefer-Leistungsbeziehungen. Das lässt mich zum Schluss kommen, dass es keinen Sinn macht, mehr als 2 Wertstromebenen in einem Unternehmen zu modellieren. Daraufhin möchte ich gerne die erste Abbildung dieses Beitrages konkretisieren, und zwar in zwei Punkten. Es gibt keine dritte, vierte, … Wertstromebene und es gibt mehrere Wertstrombereiche in der zweiten Ebene, die sich gegenseitig Leistungen austauschen.

Jetzt könnte man natürlich auf die Idee kommen, auch in der Wertschöpfungsebene 1 mehr als eine Wertstromebene zu modellieren. Das macht aus meiner Sicht keinen Sinn, da dann auch verschiedene Identitäten, Visionen, Strategien etc. vorliegen sollten, damit dann auch mehrere VSM Systeme 3 bis 5. Damit hätte man dann auch verschiedene Unternehmen und nicht mehr nur eines. Denn eines ist wichtig. Ein Unternehmen sollte stets genau eine Identität innehaben und genau eine Vision verfolgen, ganz im Sinne von „one face to the market“.

Sollte man zum Schluss kommen in der ersten Wertstromebene zwei Wertstrombereiche haben zu müssen, sollte man auch darüber nachdenken 2 Unternehmen zu gründen.

Business Intelligence als Beispiel eines Wertstrombereiches der Ebene 2

Wie eben bereits angekündigt, möchte ich den Wertstrombereich Business Intelligence anhand des Viable System Models modellieren. Beginnen möchte ich mit den VSM Systemen 1. Das Definieren der VSM Systeme 1 sollte stets der erste Schritt beim Modellieren eines Wertstrombereiches sein. Denn hier wird, wie im vorigen Beitrag bereits an der Wertstromebene 1 gezeigt, der direkte Wert für die jeweiligen VSM Systeme in der Ebene 1  und der Ebene 2 erzeugt. In der Ebene 1 existieren 3 Wertströme und damit 3 VSM Systeme 1, nämlich „Elektro“, „Fashion“ und „Möbel“.

Die Vermutung liegt nahe, dass die Wünsche und Bedürfnisse an notwendigen Entscheidungswerkzeugen entlang dieser 3 Wertströme der Ebene 1 strukturbildend für die Ebene 2 sind. Damit ergeben sich also ebenfalls 3 Wertströme und damit 3 VSM Systeme 1 im Wertstrombereich Business Intelligence, „BI für Elektro“, „BI für Fashion“ und „BI für Möbel“.

Dann kommt die Wertgenerierung für die anderen Wertstrombereiche der Ebene 2 noch hinzu (siehe obige Tabelle). Da treffe ich einmal die Annahme, dass der Wertstrombereich „Personal“ in 2 Cluster im Kontext der BI Leistungserstellung geteilt werden kann, die beiden Wertströme „Recruiting“ und „Personalmarketing“ haben ähnlich Anforderungen an Business Intelligence, wohingegen die Anforderungen von „Personalentwicklung“ von denen doch erheblich abweichen. Dann haben die beiden Wertstrombereiche „Bau und „Kantine“ derzeit keine Anforderungen an eine Leistungserstellung von BI. Deshalb gibt es dafür derzeit auch keine Wertströme im Wertstrombereich BI.

Damit kommen im Wertstrombereich Business Intelligence noch einmal 2 Wertströme hinzu, „BI für Recruiting und Personalmarketing“ und „BI für Personalentwicklung“, macht in Summe also 5 Wertströme im Wertstrombereich Business Intelligence.

Innerhalb dieser 5 Wertströme werden Entscheidungswerkzeuge, Reports, Dashboards, Cockpits oder Date Science Modelle, für die jeweilig zugeordneten Wertströme der Ebene 1 erstellt, die dort einen Wert erzeugen, weil sie produktiv in Richtung des externen Marktes eingesetzt werden.

Ich hoffe ich konnte Ihnen mit diesem Beispiel eine Idee geben, nach welchem Muster die VSM Systeme 1 je Wertstrombereich modelliert werden.

Vielleicht nur noch als ergänzende Idee. Es könnte sein, dass man in dem Wertstrombereich „Kantine“ ausschließlich 1 Wertstrom modelliert, weil die Anforderungen an Essensversorgung komplett gleich sind, egal in welcher Wertstromebene und in welchem Wertstrombereich sich ein Mensch befindet. Es könnte aber auch sein, dass man Unterschiede in der Leistungserstellung je nach Tageszeit ausmacht. Dann erhält man 3 Wertströme „Frühstück“, „Mittag“ und „Abendbrot“.

Damit erweitert sich die obige Tabelle dann um die Wertströme je Wertstrombereich, obwohl hier der Einfachheit halber nur die Wertstrombereiche „Business Intelligence“ und „Kantine“ eingetragen sind.

Die jeweiligen Wertströme der Ebene 2 (rechte Spalte) sind, wie auch die der Wertstromebene 1, VSM Systeme 1. Sie schaffen einen direkten Wert für die jeweiligen Leistungsempfänger, den Wertströmen (VSM Systeme 1) der Wertstromebene 1 und den anderen Wertströmen (VSM Systeme 1) der Wertstromebene 2.

Nun müssen noch die VSM Systeme 3 bis 5 modelliert werden, die einen Rahmen für die Leistungserstellung in den 5 VSM Systemen 1, „BI für Elektro“, „BI für Fashion“, „BI für Möbel“, „BI für Recruiting und Personalmarketing“ und „BI für Personalentwicklung“ erzeugen, sowie das VSM System 2, welches aufkommende Widersprüchlichkeiten im Management (VSM Systeme 3 bis 5) zwischen den 5 verschiedenen VSM Systemen 1 ausgleichen soll. Ähnlich zu der Bildung der VSM Systeme in der Wertstromebene 1, die ich im vorigen Beitrag ausführlich erläutert habe, geht man auch hier vor.

Das VSM System 5 für den Wertstrombereich Business Intelligence definiert die Identität dieses Bereiches. Dafür gilt natürlich, und das ist Kriterium für alle VSM Systeme 3 bis 5 von BI, der gesetzte Rahmen der VSM Systeme 3 bis 5 von Wertstromebene 1. Wenn beispielsweise seitens des VSM Systems 5 in der Wertstromebene 1 die Regel definiert wurde, mit keinen Lieferanten zusammenzuarbeiten, wo Kinderarbeit an der Tagesordnung ist, dann darf hier im Wertstrombereich Business Intelligence keine Soft- oder Hardware im Einsatz sein, die von Lieferanten bezogen wurde, wo Kinderarbeit geschieht.

Das VSM System 4 definiert die Strategie für Business Intelligence, auch hier natürlich abgeleitet aus der Unternehmensstrategie, die vom VSM System 4 der Wertstromebene 1 definiert ist. Das VSM System 3 übernimmt das operative Management der 3 VSM Systeme im Wertstrombereich Business Intelligence und das VSM System 2 das Handhaben der aufkommenden Widersprüchlichkeiten zwischen den 5 VSM Systemen 1 und den VSM Systemen 3 bis 5 im Wertstrombereich Business Intelligence.

Details zu den jeweiligen 5 VSM Systemen erfahren Sie im vorigen Beitrag. Die Funktion dieser ist je Wertstrombereich identisch, jeweils immer nur abgewandelt auf den jeweiligen Kontext, der in dem Wertstrombereich vorherrscht. Wie gesagt, jeder Wertstrombereich besitzt eigene VSM Systeme 1 bis 5, die wiederum in dem vorgegebenen Rahmen der VSM Systeme 1 bis 5 der Wertstromebene 1 agieren. Daran erkennt man auch sehr schön den fraktalen Aufbau, der beim Modellieren einer Organisationsstruktur nach dem VSM erzeugt wird.

Bildlich können Sie sich das so vorstellen. Man zoomt in die VSM Systeme 1 (Wertströme) der Wertstromebene 1 und 2 hinein und macht dann die Wertstromebene 2 sichtbar mit allen Wertstrombereichen und Wertströmen (VSM Systeme 1), sowie allen jeweiligen VSM Systemen 2 bis 5.

Die unten stehende Abbildung stellt dies der Übersichtlichkeit halber nur für 2 Wertstrombereiche der Wertstromebene 2, Business Intelligence und Kantine, dar.

Einige zusätzliche Bemerkungen

Ich möchte mit diesem Beitrag das Thema Organisationsstruktur auf dieser Makroebene von Unternehmen abschließen. Ich hoffe ich konnte Ihnen zeigen, dass es nicht so sehr auf die Antworten ankommt, sondern eher auf das Stellen der relevanten Fragen. Denn wie weiter oben bereits angemerkt, man könnte in der Ebene 2 auch die Wertströme „Personalmarketing“, „Recruiting“ und „Personalentwicklung“ in getrennte Wertstrombereiche packen oder man könnte Business Intelligence auch in den jeweiligen Wertströmen der Wertstromebene 1 allokieren. Das würde man wahrscheinlich dann anstreben, wenn eine bestimmte Reife in BI bereits erreicht wurde. Wichtig ist, dass man diese Entscheidungen bewusst trifft und das geht nur, wenn man sich vorher die relevanten Fragen stellt.

Best Practices, und das ist meine eigene Beobachtung, bestehen aus meiner Sicht ausschließlich aus Fragen, nicht aus Antworten. Fragen, die man sich stellen sollte, um erfolgreich, wo auch immer zu sein, sind kontextlos. Sie gelten immer. Die Antworten allerdings, die man auf diese Fragen finden muss, sind kontextbasiert. Dafür ist Wahrnehmen, Fühlen, Denken etc. wichtig. Und deshalb helfen hier auch keine Rezepte weiter, die ich mit dieser Beitragsserie auf keinen Fall verbreiten möchte. Ich möchte eher Strukturierungsmittel an Fragen und Entscheidungskriterien anbieten, anhand derer man Antworten auf ideale Organisationsstrukturen findet.

Leider finde ich in vielen Beiträgen zu Best Practices noch viel zu viele Antworten und kaum Fragen. Das verbinde ich auch mit Business Systemics, nämlich das Stellen von relevanten Fragen und dann danach erst das Finden von Antworten. Oft werden Antworten in Form von Lösungen gesucht ohne genau zu wissen, was eigentlich gelöst werden soll.

Nun möchte ich noch eine Brücke zu einem anderen Gedankengang eines für mich sehr beeindruckenden Denkers und Machers, Gerhard Wohland, anbringen, die Unterscheidung in Zentrum und Peripherie (http://dynamikrobust.com/wp-content/uploads/2016/03/Denkzettel-4-Zentrum-und-Peripherie.pdf). Vielleicht erkennen Sie durch das Definieren von Wertstromebenen das Muster der Unterscheidung in Peripherie und Zentrum wieder. Allerdings erkenne ich auch ein klares Unterscheidungskriterium, jedenfalls in meiner Wahrnehmung. Ich habe hier mit der Modellierung nach dem VSM und der Unterteilung in den Wertstromebenen 1 und 2, in welcher es alle VSM Systeme 1 bis 5 gibt, einen fraktalen Aufbau modelliert. Diesen finde ich so explizit in dem Modell von Wohland nicht wieder. Denn die Funktion des Ausbildens einer Strategie ist nicht nur eine Aufgabe des genau einen Zentrums in der Mitte. Es gibt ja viele Zentren, die jeweils lokalisiert sind in den Wertstrombereichen der jeweiligen Wertstromebenen. Damit gibt es dann auch viele Märkte, nicht nur den einen externen, sondern auch viele interne und damit dann auch viele Peripherien.

Und nur um anschlussfähig zu sein. Ist Ihnen das Pfirsich-Modell von Niels Pfläging ein Begriff? Ich möchte ich es nur der Vollständigkeit halber hier erwähnt haben, denn ich erkenne viel von den Ideen von Wohland zu seiner Unterscheidung in Peripherie und Zentrum in diesem Modell wieder.

Ein kleiner Ausblick

Freuen Sie sich auf die weiteren Beiträge im Rahmen dieser Serie, in denen ich das Thema Organisationsstruktur eine Ebene tiefer angehen werde.

Dabei wird Stafford Beer, der ja der Erfinder des Viable System Models ist, wieder eine Rolle spielen. Er hat sich nämlich im Rahmen der Erfindung des VSMs Gedanken gemacht, wie innerhalb einer Wertstromebene und über die Wertstromebenen 1 und 2 Daten ausgetauscht werden und dadurch eine Verständigung stattfindet. Diese Erkenntnisse kann man dann entsprechend auf die Fragestellung adaptieren, wie Menschen in einer Gruppe bestmöglich zusammen Aufgaben und Probleme lösen. Denn jeder Mensch ist ja ein VSM mit allen VSM Systemen 1 bis 5. In diesem Kontext hat er, wie auch bei der Erfindung des VSMs, den Blick in die Natur gewagt und das Modell „Team Syntegrity“ erschaffen.

Aber auch ein weiterer Denkrahmen wird uns demnächst begegnen, nämlich die Theory of Constraints (ToC), welches der israelische Physiker Eliyahu Goldratt erfunden hat. Über dieses Modell werden die einzelnen Wertströme intern gesteuert und geregelt. So schafft man über alle Wertstromebenen, Wertstrombereichen und Wertströmen hinweg gemeinsame Kennzahlen und damit eine gemeinsame Sprache zur Steuerung und Regelung.

Allen diesen Modellen ist gemein, dass sie nicht weit verbreitet sind, was für mich ein Grund darstellt, diese hier aus meiner Sicht miteinander zu verbinden, denn sie ergänzen sich hervorragend.

Aber nun genug des Appetitmachens. Seien Sie gespannt. Ich bin es. 😉

Autor: Conny Dethloff

Über Conny Dethloff 18 Artikel
Conny Dethloff (Jahrgang 1974) ist diplomierter Mathematiker, Blogger, Autor und unter anderem Mitinitiator der Initiative Wirtschaftsdemokratie und war bis Ende 2011 als Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt Unternehmenssteuerung und –planung in verschiedenen Industriezweigen tätig. Derzeit ist Conny Dethloff als Manager im Bereich Business Intelligence bei der OTTO GmbH & Co KG tätig, wo er maßgeblich die digitale Reise von OTTO im Kontext Daten und BI vorantreibt. Erkenntnisse, die er dabei im tagtäglichen Arbeitsleben generiert, reflektiert er seit 2009 in seinem privaten Blog „Reise des Verstehens“ sowie auf der Plattform der Unternehmensdemokraten.
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Diplomierter Mathematiker, Blogger und Autor 
Senior Manager Business Intelligence
OTTO GmbH & Co KG

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