Business Systemics – Die Wertstromebenen 1 und 2 im Unternehmen im Zusammenspiel

In den Beiträgen 4 und  5 dieser Serie habe ich ein Unternehmen komplett und End-to-End in Wertstromebenen und –bereiche sowie dort enthaltene Wertströme modelliert. Leiten lassen habe ich mich dabei vom Viable System Model von Stafford Beer.

Am Ende des vorigen Beitrages habe ich dann angekündigt, mich mit diesem mittlerweile 6. Beitrag dieser Serie der Kommunikation zwischen den und innerhalb der Wertstromebenen 1 und 2 zu nähern und dabei auf ein weiteres Denkmodell von Stafford Beer, Team Syntegrity, zu sprechen zu kommen. Dieses Vorhaben werde ich noch ein wenig aufschieben, denn ich habe aus einigen Gesprächen über meinen 5. Beitrag festgestellt, dass ich das Zusammenspiel zwischen den Wertstromebenen 1 und 2 noch ein wenig klarer und einfacher erklären sollte. Dem werde ich in diesem Beitrag nachkommen. 😉

Bevor ich aber loslege ein kleiner Hinweis vorab. Über diese Seite (https://blog-conny-dethloff.de/?page_id=4036) sowie hier können Sie alle Beiträge zu meiner Serie „Business Systemics“ in chronologischer Reihenfolge inklusive einer Kurzbeschreibung der Beiträge einsehen.

Ein Unternehmen als Input-Output-Outcome System dargestellt

Ich werde folgend eine sehr vereinfachte Darstellung eines Unternehmens wählen und daran Sinn und Zweck eines Unternehmens spiegeln. Meine Idee hinter dieser einfachen Annäherung ist die Folgende: Mache die Sicht auf den Kunden so einfach wie möglich und so schwierig wie nötig. Viele Konstrukte in unserer heutigen Wirtschaft dienen in meinen Augen dazu, Verantwortungslosigkeit zu organisieren, weil viele Themen künstlich aufgebläht und verklausuliert werden. Und wie Albert Einstein sinngemäß sagte: „Hast Du etwas verstanden, bist Du auch in der Lage einfach darüber zu reden und zu schreiben.“

Der einzige Job eines jeden Unternehmens ist es, Probleme zu lösen, und das so gut, wie kein anderes Unternehmen in der Lage ist zu tun. Mit dem Lösen von Problemen generiert das Unternehmen dann einen Wert, und zwar für Denjenigen, der Probleme hatte. Daran zeichnet sich die Daseinsberechtigung eines jeden Unternehmens ab. Gibt es keine zu lösenden Probleme für ein Unternehmen, muss es auch nicht existieren. In diesem Fall kann man auch bei einigen Unternehmen beobachten, dass sie Probleme generieren, um diese dann nachfolgend zu lösen. Beispiel Apple. Bevor es iPhones gab, haben die Menschen kein Problem gehabt, Smartphones nicht zu besitzen und von unterwegs unentwegt mit dem Netz verbunden zu sein, zu konsumieren und zu produzieren. Dann brachte Apple das iPhone auf den Markt und schon entdeckten immer mehr Menschen ihren Bedarf für iPhones.

Die obige Abbildung stellt einen Wertstrom dar. Probleme gehen hinein und Lösungen für die Probleme heraus. Der Wertstrom dient zur Transformation von Problemen in eingesetzte Lösungen und beinhaltet Aktivitäten wie:

  1. Problem verstehen und beschreiben
  2. Lösungsmöglichkeiten beschreiben
  3. Eine Lösung wählen und umsetzen
  4. Lösung in der Praxis einsetzen und dabei verifizieren, ob das Problem gelöst wird
  5. Zurück zu Schritt 1

Ein Wertstrom ist nur dann einer, wenn er End-to-End aufgesetzt ist. Er muss also bei einem Kunden starten und dann beim gleichen Kunden enden, nämlich für genau den Kunden, für den innerhalb eines Wertstroms ein Problem gelöst wird. End-to-End bedeutet nicht unbedingt, dass dieser immer vom Markt hin zum Markt geht, also immer einen externen Kunden bedient. Die Wertströme der Wertstromebene 1 bedienen mindestens einen externen Kunden, die Wertströme der Wertstromebene 2 aber ausschließlich interne Kunden. Das habe ich ja bereits in den vorangegangenen beiden Beiträgen ausführlich erklärt.

Ich habe in den vorigen Beiträgen dieser Serie ebenfalls des Öfteren von Outcome geschrieben. Es geht für Unternehmen nicht nur darum, Output in Form von Produkten oder Services zu liefern, denn diese werden erst dann zu Lösungen, wenn diese auch produktiv eingesetzt werden und Probleme lösen. Dann spreche ich von Outcome. Mit diesen Gedanken lässt sich eine einfache Formel definieren, über die die Lebensfähigkeit eines Unternehmens dargestellt werden kann, nämlich

Mittel und Aufwendungen, die als Input in den Wertstrom hinein gehen, und die entweder zu Lösungen transferiert oder dafür genutzt werden, sollten einen geringeren Wert besitzen als der Output, der aus dem Wertstrom heraus geht, und dieser wiederum sollte einen geringeren Wert haben, als der Outcome, der dann beim Kunden entsteht.

An dieser Stelle möchte ich einen Link zu Winfried Felser setzen, einem meiner Weggefährten auf meiner Reise des Verstehens, genauer zu seiner formulierten CN Logik (CN steht für Competence Networking). Denn, und das möchte ich hier ausdrücklich betonen, sollte man gerade in der heutigen Zeit der Digitalisierung, Produktion nicht linear betrachten. Die Transformation von Input zu Output ist keine rein lineare und materielle. Es gilt nicht Output = Produktion(Input). Im Rahmen der CN-Logik wird diese Transformation als Ökonomie vernetzter, gekoppelter, überlappender Netzwerke betrachtet. Hier möchte ich aber gar nicht tiefer einsteigen, sondern eher auf die Beiträge (https://medium.com/@winfriedfelser/the-new-logic-of-the-digital-economy-four-powers-to-improve-our-business-a7ce22eeb5fc) von Winfried in diesem Kontext verweisen. Nur so viel, meine Darstellung der ineinander verschachtelten Wertströme in Unternehmen bildet ein Teil dieser Vernetzung ab. Es fehlt an dieser Stelle noch die Verschachtelung mit den Wertströmen bei Lieferanten, Partnern, Kunden etc.

Nun setze ich die Verbindung zu den beiden vorigen Beiträgen, in denen ich ein Unternehmen als Geflecht von Wertströmen modelliert habe, die ineinander verschachtelt sind. Wie wir dort gesehen haben, lösen die Wertströme der Wertstromebene 1 die direkten Probleme des Marktes, die der Wertstromebene 2 die internen Probleme innerhalb des Unternehmens, also der Wertströme der Wertstromebenen 1 und 2, wobei diese Lösungen dann von den empfangenen Wertströmen als Input weiter verwendet werden, um die Probleme ihrerseits zu lösen. In diesem Sinne möchte ich noch einmal auf die dritte Abbildung des vorigen Beitrages verweisen.

Jede Tätigkeit in einem Unternehmen muss nach diesem Muster genau einem Wertstrom zugeordnet werden können. Modelliert man ein bestehendes Unternehmen und man erhält Tätigkeiten, wo dies nicht der Fall ist, sollte man diese Tätigkeiten auf seine Wertgenerierung hin überprüfen und ggf. eliminieren. Warum? Es gibt keinen Kunden und damit kein Produkt, was erstellt wird und damit dann auch keinen Nutzen oder Wert, der generiert wird.

Damit kann man jeder Tätigkeit auch genau mindestens einen Kunden zuordnen und damit einen Nutzen, den diese Tätigkeit für diesen Kunden erbringt. Dies ist in meinen Augen eine gute Basis, über die Menschen sich motivieren können, denn jeder Mensch in Unternehmen ist mit einem Kunden verbunden, und, teilweise über mehrere Wertstromebenen, bis hin zum Markt und zum externen Kunden.

Nun mache ich mit diesen Gedanken einen Schwenk zu den meisten etablierten Unternehmen mit einer erfolgreichen Historie, die bis vor den Anfängen der Digitalisierung reicht.

Versuchen Sie mal innerhalb eines funktional aufgestellten Organigramms eines Unternehmens, also einer Aufteilung in Vertrieb, Einkauf, Produktion etc., Wert- und Geldströme zu malen. Versuchen Sie mal gerne dort hinein den Markt zu integrieren. Das ist schier unmöglich, was ich fatal finde. Man macht sich über die Organisation und der Art und Weise, wie Menschen in einem Unternehmen zusammen agieren sollten, Gedanken und hat den Markt und damit den Kunden nicht im Fokus.

Warum war das früher kein Problem? Oder besser gefragt, warum sind Unternehmen, die diese Historie aufweisen und so aufgestellt sind, immer noch am Leben? Früher wurde eine fehlende Sicht auf den Markt vom Markt selbst nicht bestraft. Die Vernetzung im Markt war früher nicht so hoch und damit dann auch der Optionsraum an Handlungen des Marktes gering.

Ich mache gerne ein Beispiel im Handelsumfeld fest. Wollten Menschen früher, also in der Zeit vor e-Commerce, beispielsweise einen Fernseher kaufen, sind sie entweder zum Fernsehhändler in ihrer Nähe gegangen oder sie hatten die Möglichkeit diesen über Kataloge zu erwerben, die allerdings nur wenige male im Jahr von damals ganz wenigen Händlern, wie beispielsweise OTTO, Quelle oder Neckermann, bereit gestellt wurden. Der Optionsraum an Handlungen für Kunden war klein. Auch konnten Kunden früher die Händler nicht flächendeckend bewerten, egal ob positiv oder negativ. Passte beispielsweise ein Service nicht, dann hat man darüber im Kreise der Familie, Bekannte und Freunde gemeckert. Heute im Zeitalter des e-Commerce ist das anders. Menschen haben eine Fülle an Möglichkeiten einen Fernseher und andere Produkte zu erwerben und dann können sie auch noch ihr Feedback an Händler und ihre Services loslassen und dies verbreitet sich auch noch rasend schnell im Netz.

Und genau darauf sollten die Unternehmen, wo die Vernetzung des Marktes so massiv gestiegen ist, also nicht nur im Handel, reagieren.

Die obige Abbildung stellt diesen Fakt der notwendigen Reaktion dar. Ich spreche hier gerne von externen Referenzen, die in interne transformiert werden sollten. Das geschieht auf der Strecke (1). Externe Referenzen sind beispielsweise Probleme, Wünsche oder Bedürfnisse von Kunden oder der Launch eines neuen Produktes des ärgsten Wettbewerbers. Interne Referenzen sind ausnahmslos die Aktivitäten im Rahmen der Wertströme der Wertstromebenen 1 und 2 im Unternehmen. Ich habe in der obigen Abbildung schon einmal das Zusammenspiel zwischen Wertstromebene 1 und 2 angerissen. In den Wertströmen der Wertstromebene 1 wird festgestellt, dass eine bestimmte Fähigkeit noch gar nicht oder noch nicht gut genug ausgebildet ist, um die externe Referenz des Marktes adäquat zu bedienen. Zur Herstellung dieser Fähigkeit gibt es einen Auftrag an Wertströme der Wertstromebene 2 (Strecke (2)). Die Probleme der Wertströme der Wertstromebene 1 werden in den Wertströmen der Wertstromebene 2 gelöst und als Lösung zurück geliefert (Strecke (3)). Damit können dann die Wertströme der Wertstromebene 1 das Problem des Kunden lösen, also die externe Referenz adäquat bedienen (Strecke (4)). Dieses hier kurz formulierte Zusammenspiel werde ich zum Ende dieses Beitrages am Beispiel Business Intelligence ausführlicher formulieren.

Der extreme Pol der Transformation von externe in interne Referenzen wird durch den Taylorismus (https://www.microtool.de/projektmanagement/taylor-hatte-doch-unrecht/) vertreten. In diesem Denkrahmen herrscht der Glaube vor, dass alle externen Referenzen im Voraus, also kontextlos, in interne transformiert werden können und es dann ausreicht, nach vorgegebener Taktung diese interne Referenzen auszuführen. Kontextlos bezeichne ich diese Transformation deshalb, weil das Ausführen der internen Referenzen davon ausgeht, dass die externen Referenzen sich niemals ändern. Das Idealbild des Unternehmens gleicht der einer Maschine. Definierte Prozesse innerhalb der Wertströme im Unternehmen gelten immer und ausnahmslos. In diesem Denkrahmen geht es um Effizienz, das heißt, die Prozesse, die im Unternehmen auszuführen sind, schnell und kostengünstig auszuführen. Die Prozesse an sich müssen, ja dürfen gar nicht hinterfragt werden. Alleine das Hinterfragen gleicht einer Verschwendung, da es nicht um Effektivität geht. So entstanden um die ersten Jahrzehnte des 20. Jahrhunderts die funktionalen Silos in den Unternehmen, wie beispielsweise Vertrieb, Marketing, Einkauf, Produktion etc., als optimale Organisationsform.

Nun haben wir aber gesehen, dass die Passfähigkeit der kontextlosen Transformation von externen in die internen Referenzen mit Zunahme der Dynamik und Vernetzung des Marktes abnimmt. Sind diese funktionalen Silos, oder besser die funktionalen Fähigkeiten, deshalb grundsätzlich nicht mehr notwendig?

Die funktionalen Fähigkeiten werden in der Wertstromebene 2 ausgebildet

Funktionale Fähigkeiten in Unternehmen sind weiterhin notwendig, aber eben anders als bislang, vor allem von Taylor propagiert, in den Prozess der Wertstromlogik einzubinden. Ein guter Ansatzpunkt, diese funktionalen Silos aufzubrechen ist in meinen Augen das Einnehmen des Denkrahmens der Wertströme in Unternehmen. Man sollte sich klar vor Augen führen, über welche Ströme ein Unternehmen Geld verdient. Ein Unternehmen verdient ausschließlich über die Ströme Geld, über die es auch Wert nach außen, also zum Markt, generiert.

Zum Thema Geldverdienen kurz eingeschoben. Geld verdienen ist in unserem heutigen Wirtschaftssystem lebensnotwendig, ähnlich wie das Atmen bei uns Menschen. Was natürlich nicht bedeuten soll, dass alleine das Geld verdienen Sinn und Zweck eines Unternehmens ausmachen sollte, auch hier wieder ähnlich zum Atmen beim Menschen. Wir Menschen leben ja auch nicht um zu atmen. Nun wieder zurück.

Sieht man sich diese Wertströme einmal genauer an, dann verlaufen diese nicht separat in den funktionalen Silos, sondern siloübergreifend. Beispielsweise verdient ein Unternehmen alleine mit Vertrieb, alleine mit Marketing, alleine mit Einkauf, alleine mit Produktion etc. kein Geld. Vernetzung zwischen den Silos ist notwendig, um Wert zu erzeugen. Das hatten wir ja schon.

Man sollte die funktionalen Silos in den Unternehmen als Nährboden für das Ausbilden funktionaler Fähigkeiten umwandeln und sie auch so behandeln. In einem Unternehmen muss beispielsweise die Fähigkeit ausgebildet sein, gutes Marketing zu betreiben, guten Vertrieb zu machen, gut zu produzieren etc. Dazu gerne eine Analogie zum Fußball. Eine gute Fußballmannschaft hat die Fähigkeiten gut zu verteidigen, gut zu passen, gut Tore zu schießen etc. Sie werden aber nur dann gewinnen, wenn sie dies vernetzt und situativ auch im Spiel auf den Platz bringen. Die Fähigkeiten bilden sie im Training aus. Das Anwenden dieser inklusive der Vernetzung muss dann im Wettkampf von statten gehen.

Überträgt man diese Analogie des Fußballs auf ein Unternehmen kann man auch zwei Sichten ausmachen. Eine Sicht auf Training. Diese Sicht nenne ich statisch. Hier werden Fähigkeiten im Vertrieb, Einkauf, Produktion etc. ausgebildet. Und eine Wettkampfsicht. Hier müssen die Fähigkeiten vernetzt in einen Fluss gebracht werden, um Geld zu verdienen. Diese Sicht nenne ich dynamisch. Der Unterscheid zwischen einem Fußballteam und einem Unternehmen ist, dass ein Fußballteam nicht unentwegt im Wettkampf steht, sondern Training und Wettkampf sich zeitlich abwechseln. In einem Unternehmen laufen Training und Wettkampf stets zeitlich parallel nebeneinander her. Diese Orchestrierung verläuft über das Zusammenspiel von Wertstromebene 2 („Training“) und Wertstromebene 1 („Wettkampf“) im Unternehmen, welche ich später in diesem Beitrag am Beispiel Business Intelligence erklären werde. Um noch zwei weitere bekannte Begriffe zu bemühen, auch hier gerne eine Überleitung. Im Rahmen der Aufbauorganisation wird trainiert, werden also Fähigkeiten aufgebaut, die dann im Rahmen der Ablauforganisation zur Wertgenerierung zum Einsatz kommen.

Und noch einmal den Menschen als Analogie herangezogen. Atmen ist bei uns unter anderem eine funktionale Fähigkeit, die ausgebildet sein muss, damit ein Mensch lebt. Ohne Atmen stirbt der Mensch, aber nur weil ein Mensch atmen kann, macht ihn das noch lange nicht glücklich.

Rein lokale Optimierung in den funktionalen Fähigkeiten kann lebensbedrohlich für ein Unternehmen werden. Dazu gerne ein Beispiel aus dem Handel. Angenommen ein Unternehmen hat ein Problem in der logistischen Abfertigung in den Lägern. Zeitgleich und davon unbenommen wird das Marketing intensiviert. Es werden massiv Produkte beworben, beispielsweise über Preisnachlässe und anderweitiger Aktionen. Das führt zu mehr Bestellungen, was das logistische Problem weiter verschärft. Lieferzeiten werden jetzt noch höher. Kunden werden enttäuscht und kommen vielleicht nie mehr wieder. Im Endeffekt wäre das lokale Optimieren von Marketing schlecht für das Unternehmen. Der Engpass, in diesem Falle die Logistik, bestimmt die Performance. Es wäre also schlauer das Marketing herunter zu fahren.

Die angesprochenen funktionalen Fähigkeiten im Unternehmen werden wie geschrieben in den Wertströmen der Wertstromebene 2 ausgebildet. Diese Fähigkeiten werden dann als Input in den Wertströmen der Wertstromebene 1 verwendet, um Wert für den Markt zu generieren und Geld zu verdienen. Kurz angedeutet habe ich diesen Fakt an der vorigen Abbildung. Genauer erkläre ich dieses Muster nun am Beispiel Business Intelligence im Handel.

Das Zusammenspiel von Wertstromebene 1 und 2 am Beispiel Business Intelligence im Handel

Die folgende Abbildung stellt schematisch die Lösung eines Kundenproblems dar.

Kunden möchten gerne schnell und unkompliziert beim Shoppen in Geschäften Produkte, die sie sehen, im Onlineshop finden und diese dann mit denen vergleichen. Die Lösung dieses Kundenproblems verläuft in mehreren Stufen, an denen ich die funktionalen Fähigkeiten im BI Bereich erklären möchte, also die Erstellung der BI Fähigkeiten in der Wertstromebene 2 im Wertstrombereich „Business Intelligence (BI)“ und das Nutzen dieser BI Fähigkeiten in den Wertströmen der Wertstromebene 1, hier im Wertstrom „Fashion“. Mit dieser Abbildung und dem Beispiel konkretisiere und detailliere ich auch die vorige Abbildung.

In der Wertstromebene 1 im Wertstrom „Fashion“ wird entschieden, das Kundenproblem darüber zu lösen, dass in der vorhandenen App des Onlineshops eine Funktion eingebaut wird, mit der Kunden Produkte mit ihrem Handy fotografieren und dann direkt mit Produkten im Onlineshop vergleichen können. Die Möglichkeit zum Fotografieren ist vorhanden, aber nicht die Möglichkeit, mit dem Bild dann im Onlineshop nach ähnlichen Produkten automatisiert zu suchen. Es fehlt eine passfähige BI Fähigkeit, also ein BI Produkt. Ein Auftrag an den Wertstrom „BI für Fashion“ dieses BI Produkt zu bauen wird gestellt. In diesem wird dann festgestellt, dass eine dafür notwendige BI Basisfähigkeit, nämlich Bilder in Text umzuwandeln, fehlt. Hier handelt es sich um eine BI Basisfähigkeit, die tendenziell für die anderen Wertströme „BI für Elektro“, „BI für Möbel“ etc. (vergleiche dazu gerne Beitrag 5) des Wertstrombereiches BI der Wertstromebene 2 ebenfalls notwendig sein kann, um ihrerseits ähnliche BI Produkte bauen zu können, wo es um das Suchen über Bilder geht. Ein Auftrag an den Wertstrom „BI Basis“ wird gestellt diese BI Basisfähigkeit herzustellen, und zwar über den Bau eines BI Basisproduktes.

Dieses BI Basisprodukt wird dann an die Wertströme „BI für Fashion“ geliefert. Dort wird dieses BI Basisprodukt genutzt, um das BI Produkt zu bauen, über die automatisiert über Bilder Produkte im Onlineshop verglichen werden können, welches dann im Wertstrom „Fashion“ der Wertstromebene 1 zum Einsatz kommt. Kundenproblem gelöst.

Sie erkennen sicher das Muster der Verschachtelung der Wertströme. BI Basisfähigkeiten, in der unteren Tabelle funktionale BI Fähigkeiten genannt, werden über so genannte BI Basisprodukte im Wertstrom „BI Basis“ der Wertstromebene 2 im Wertstrombereich BI hergestellt. Diese BI Basisprodukte erlauben dann eine gewisse BI Basisfähigkeit auszuführen, wie beispielsweise Bilder in Text umzuwandeln. Diese BI Basisprodukte können dann in den BI Wertströmen der Wertstromebene 2 („BI für Elektro“, „BI für Fashion“, „ BI für Möbel“ etc.) eingesetzt werden, um dort BI Produkte zu bauen, welche dann in den Wertströmen der Wertstromebenen 1 zum Einsatz kommen und Wert für Kunden generieren.

Ich habe eben von der BI Basisfähigkeit, Bilder in Text umzuwandeln, geschrieben. Es gibt eine ganze Reihe weiterer BI Basisfähigkeiten, die in einem Unternehmen vorhanden und einsetzbar sein müssen, um auf dieser Basis dann bestmöglich BI Basisprodukte und -produkte für die Wertströme der Wertstromebene 2 und 1 zu erstellen. Die BI Basisfähigkeiten, möchte man sie definieren, beginnen in meinen Augen am besten, mit den Wörtern „Wir müssen in der Lage sein, …“. Die folgende Tabelle stellt einige der BI Basisfähigkeiten mit keinem Anspruch auf Vollständigkeit dar.

Strukturiert habe ich funktionale BI Bereiche in der Spalte 1. Dabei geht es in den ersten beiden Bereichen, BI Produktmanagement und Agile Consulting, eher um strukturelle Basisfähigkeiten, also um passfähige Methoden und Vorgehensweisen, wo die Basisfähigkeiten über BI Services in den BI Wertströmen zur Verfügung gestellt werden. Die restlichen 5 Basisfähigkeiten sind inhaltlicher Natur, die über BI Basisprodukte in den BI Wertströmen zum Einsatz kommen.

Man erkennt, je höher die Reife des Vorliegens der BI Basisfähigkeiten und Fähigkeiten im Unternehmen ist, desto weniger benötigt man die BI Wertströme in der Wertstromebene 2, die BI Basisprodukte und BI Produkte erstellen, denn diese liegen ja vor und können von den Wertströmen der Wertstromebene 1 genutzt werden. Dann spricht man von einer hohen funktionalen Reife im Kontext BI.

In Wertstromebene 1 gibt es in diesem Beispiel, fortführend des Beispiels aus dem Beitrag 5, genau einen Wertstrombereich, da dieser Händler nur ein Geschäftsmodell besitzt. Sollte das Unternehmen mehrere Geschäftsmodelle operationalisiert haben, beispielsweise parallel noch Plattform sein, dann sollte ein zweiter Wertstrombereich in der Wertstromebene 1 aufgemacht werden. Dann gibt es zwei Wertstrombereiche in der Wertstromebene 1, einen für Händler und einen für Plattform. Es gilt also, in der Wertstromebene 1 existiert je Geschäftsmodell ein separater Wertstrombereich, die dann wiederum Wertströme enthalten, die mit funktionalen Fähigkeiten aus den Wertströmen der Wertstromebene 2 bedient werden.

Abschließend dazu. Funktionale Fähigkeiten, die in der Wertstromebene 2 ausgebildet werden, stellen Potentiale eines Unternehmens in bestimmten Bereichen dar, die Menschen und Maschinen im Unternehmen in der Lage sind zu tun. Alleine damit wird aber noch kein Wert und damit Geld am Markt generiert. Die Orchestrierung dieser Fähigkeiten passiert dann in Wertstromebene 1 des Unternehmens. Dort wird dann aus dem vorhandenen Potential Leistung und damit Wert für den Markt erzeugt.

Ausblick: Steuerung und Regelung der Wertströme

Ich habe gezeigt, dass ein Unternehmen komplett und durchgängig in Wertströme zerlegt werden kann, besser sollte, um stets eine Wertgenerierung im Fokus zu haben. Nun geht es darum, wie man diese Wertgenerierung steuert und regelt. In diesem Sinne gebe ich schon einmal einen kleinen Ausblick auf den kommenden Beitrag, in welchem ich behandle, wie diese ineinander verschachtelten Wertströme eines Unternehmens gesteuert und geregelt werden sollten.

Egal, welchen Wertstrom man betrachtet, ob auf Wertstromebene 1 oder 2, oder ob im Bereich Business Intelligence oder Kantine (vergleiche die Tabelle in Abbildung 2 des 5. Beitrages), sie werden alle nach dem gleichen Muster gesteuert und geregelt. In diesem Zuge betrete ich einen weiteren Denkrahmen, die Theory of Constraints, abgekürzt mit ToC.

Was ist das Ziel eines jeden Wertstroms, und damit auch eines Unternehmens? Probleme der Kunden in Lösungen transformieren und dabei mehr Geld einzunehmen als auszugeben. Dann überlebt das Unternehmen. Überleben ist das oberste Ziel eines jeden Wertstroms und damit eines Unternehmens.

Wie lässt sich die Erreichung dieses Ziels je Wertstrom messen? Über genau 3 Kennzahlen.

  1. Durchsatz an transformierten Problemen in Lösungen: Je höher desto besser
  2. Bestand an Problemen in Bearbeitung: Je niedriger desto besser, da dann im Wertstrom flexibler und schneller auf geänderte Probleme reagiert werden kann. Der Fluss an Wertgenerierung stockt nicht.
  3. Aufwendungen, um Probleme in Lösungen zu transformieren: Je niedriger desto besser.

Wie lassen sich Maßnahmen zur Erreichung des Ziels steuern? Die wichtigste aller drei Kennzahlen ist die erste, also der Durchsatz. Warum? Dieser ist intern unbegrenzt. Die Begrenzung stellt der Markt dar, durch das Vorhandensein von Problemen, die gelöst werden müssen. Die anderen beiden sind intern begrenzt. Die untere Grenze liegt bei null. Die zweitwichtigste ist die zweite und dann erst kommt die dritte Kennzahl. Alleine dieser Fakt lässt beispielsweise Kostensenkungen in Unternehmen in einem ganz anderen Licht erscheinen.

Aber dazu komme ich wie gesagt im folgenden Beitrag, wenn ich unter anderem das Kosten-Controlling, welches aus herkömmlichen Lehrbüchern der Wirtschaft bekannt ist, dem neuen Ansatz des Durchsatz-Controllings aus dem ToC Denkrahmen gegenüberstelle.

Im 3. Beitrag habe ich für diese Sicht motiviert, worauf ich dann aufbauend in Beitrag 4 ein Handelsunternehmen exemplarisch in diese neue Struktur transformiert habe, allerdings nur bis zur Wertstromebene 1.

Seien Sie gerne gespannt. Ich bin es. 😉

Autor: Conny Dethloff

Über Conny Dethloff 20 Artikel
Conny Dethloff (Jahrgang 1974) ist diplomierter Mathematiker, Blogger, Autor und unter anderem Mitinitiator der Initiative Wirtschaftsdemokratie und war bis Ende 2011 als Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt Unternehmenssteuerung und –planung in verschiedenen Industriezweigen tätig. Derzeit ist Conny Dethloff als Manager im Bereich Business Intelligence bei der OTTO GmbH & Co KG tätig, wo er maßgeblich die digitale Reise von OTTO im Kontext Daten und BI vorantreibt. Erkenntnisse, die er dabei im tagtäglichen Arbeitsleben generiert, reflektiert er seit 2009 in seinem privaten Blog „Reise des Verstehens“ sowie auf der Plattform der Unternehmensdemokraten.
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Conny Dethloff

 

Conny Dethloff

 

Diplomierter Mathematiker, Blogger und Autor 
Senior Manager Business Intelligence
OTTO GmbH & Co KG

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