Der Untergang der Titanic aus Sicht der Systemischen Führung (Teil 2)

Die Titanic bricht am 10. April 1912 zu ihrer Jungfernfahrt von Southampton nach New York auf. Vier Tage später am 14. April 1912 stößt die Titanic im Atlantik mit einem Eisberg zusammen. Das unsinkbare Schiff sinkt innerhalb von nur drei Stunden.
Im Laufe der Zeit sind viele Filme, Untersuchungen und Dokumentationen zu diesem Unglück entstanden.
Ich möchte mich den Ereignissen aus Sicht der Systemischen Führung nähern und fragen, inwieweit wurde der Untergang durch die Art der Führung begünstigt.

Im ersten Teil habe ich das Konzept der Systemischen Führung erläutert und in diesem Teil wende ich es auf die Vorgänge auf der Titanic an.

Zwei Dinge möchte ich auch hier nochmals vorausschicken. Erstens ich bin weder ein Titanic- noch ein Schifffahrtsexperte. Es ergeben sich aber meiner Meinung nach einige interessante Aspekte aus Sicht der Systemischen Führung, die ich sehr gerne herausarbeiten möchte. Zweitens sollte man im Hinterkopf behalten, dass es verschiedene Schilderungen zu den Abläufen auf der Titanic gibt und meine Beschreibung deswegen nur eine mögliche ist.

Sozialer Kontext

Zuerst werfen wir einen kurzen Blick auf den sozialen Kontext, der auf dem Schiff vorherrschend war, um die prägenden Wirklichkeiten und Perspektiven der Akteure zu verstehen. Die zugrunde gelegten Wirklichkeiten bedingen nämlich, wie die Umwelt interpretiert und damit die auftretenden Irritationen verarbeitet werden. Drei Rahmenbedingungen möchte ich dabei besonders hervorheben.

Erstens war die Crew streng hierarchisch organisiert und die Passagiere je nach Zahlungskraft in drei Klassen eingeteilt.
Zweitens der Zeitpunkt der Katastrophe ist kurz vor dem ersten Weltkrieg und die Nationen standen zu dieser Zeit bereits in einem starken Wettbewerb um Prestige zueinander.
Drittens hatte sich damals die Vorstellung durchgesetzt, dass die Natur mittels der Technik bezähmbar geworden ist und der Mensch sie dadurch beherrschen kann.

Damit können wir nun einen genaueren Blick auf die Vorgänge auf der Titanic werfen.

Die Führungskräfte halten ihr Schiff für unsinkbar, was sich darin äußert, dass vor der Abfahrt nur zwei Rettungsboote getestet wurden. Auch wird ein neuer Rekord für die Überquerung des Atlantiks angestrebt. Um dieses Ziel zu erreichen, fährt das Schiff mit 21,5 Knoten. Die zahlreichen Eiswarnungen die von verschieden Schiffen eingehen, werden ignoriert, da sie als nicht relevant angesehen werden.

Auch die Anweisung von oben an die Funker, dass die Wünsche der Gäste zuallererst zu erfüllen sind (diese versandten Grüße in alle Welt), trug dazu bei, dass die Funksprüche der anderen Schiffe nur sehr langsam bzw. gar nicht an die Offiziere weitergeleitet wurden. Die zugrunde gelegten Normen und Werte führten dazu, dass im System Operationsmechanismen etabliert wurden, welche die verschiedenen Irritationen (z.B. Warnungen) der Umwelt nicht angemessen verarbeiteten. Was dazu führte, dass es keine Veränderungen in den Verhaltensweisen gab. Die Wirklichkeit, die dem System zugrunde gelegt wurde, war damit nicht funktional und wurde durch die Führungskräfte und deren Verhaltensweisen noch weiter verstärkt.

Wir sind unsinkbar!

Am Beispiel von Kapitän Edward Smith lässt sich dies gut zeigen. Kapitän Smith war ein hochdekorierter Seemann, der seine ersten Erfahrungen auf Segelschiffen sammelte und den späteren Siegeszug der Technik hautnah miterlebte. Dies wurde für ihn besonders augenscheinlich, als er als Kapitän der Olympic (Schwesternschiff der Titanic) eine Kollision mit einem anderen Schiff hatte. Die Olympic wurde zwar stark beschädigt, sank aber nicht. Diese Erfahrungen brachte Smith über sein Verhalten in das System ein. Das System verarbeitete dann die Information: „Wir sind unsinkbar!

Während des Zusammenstoßes war der Kapitän nicht auf der Brücke. Er wurde vom ersten Offizier William Murdoch vertreten. In einem trivialen System stellt dies kein Problem dar, A kann einfach durch seinen Vertreter B ersetzt werden. Doch muss hier berücksichtigt werden, dass das Ausweichen ein gutes Zusammenspiel zw. Kommandant, Maschinist und Steuermann voraussetzt und es die nötige Erfahrung braucht. Was beides im Fall des ersten Offiziers nicht im selben Ausmaß gegeben war.

Ebenfalls zu erwähnen ist, dass die Matrosen des Ausgucks über keine Ferngläser verfügten. Die Irritation „Eisberg voraus“ hätte durch die Verwendung von Ferngläsern wahrscheinlich früher in das System eingebracht werden können.

Thomas Andrews, der Konstruktionsleiter der Titanic, führte nach dem Zusammenstoß die erste Analyse der Schäden durch und kam zum Schluss, dass sich das Schiff noch ca. 2 Stunden über Wasser halten wird können. Diese Information gab er sofort weiter, doch es dauerte einige Zeit, bis diese Irritation aufgrund der zugrundgelegten Werte und Normen im System von allen wahrgenommen und verarbeitet wurde.

Dies galt nicht nur für die Crew sondern auch für die Passagiere. Entweder hatten diese die Irritation durch den Eisberg nicht wahrgenommen oder sie waren noch in der alten „unsinkbaren“ Wirklichkeit verhaftet. Die Offiziere konnten nur sehr langsam mit ihren Verhaltensänderungen (z.B. Rettungsboote klarmachen) zeigen, dass es zu einer bedrohlichen Veränderung der Umwelt gekommen war. Wobei sie häufig wie die Crew immer noch gegen ihre eigenen gelernten Denkmuster ankämpften. Was z.B. dazu führte, dass die ersten Rettungsboote, die zu Wasser gelassen wurden, nur halb gefüllt waren und die somit ohnehin knappen Plätze noch mehr begrenzt wurden.

Um ca. 02:17 Uhr gab Kapitän Smith das Kommando: „Jetzt muss jeder für sich sorgen!“, womit ich meine Beschreibungen beenden möchte.

Was hätte man nun aus Sicht der Systemischen Führung anders machen können.
Bildquelle: Tonio Grawe

Erstens hätte man Bedingungen schaffen können, die die Verarbeitung und Aufnahme von Irritationen aus der Umwelt effizienter machen.

Hier wäre vorstellbar, dass es Anweisungen gibt, dass einer der Morseapparate rein für die Kommunikation mit anderen Schiffen vorgesehen ist. Oder man den Matrosen im Ausguck Ferngläser zur Verfügung stellt. Beide Maßnahmen würden ein Einbringen und Verarbeiten von Irritationen erleichtern.

Zweitens hätte man Doppelschleifen Lernen im Sinne von Argyris und Schön betreiben können.
Man also nicht nur Einschleifen Lernen betreibt, wie kann zum Beispiel die Überfahrt am schnellsten gemeistert werden, sondern das man auch die Funktionalität der handlungsleitenden Theorien hinterfragt.

Unsere handlungsleitenden Theorien zu hinterfragen, ist häufig nicht leicht, da unsere Denkmuster dadurch meist stark geprägt sind, aber mit den Worten von Michel Foucault „Es gibt im Leben Augenblicke, da die Frage, ob man anders denken kann, als man denkt, und anders wahrnehmen kann, als man sieht, zum Weiterschauen und Weiterdenken unentbehrlich ist.“

Der Untergang der Titanic war eine Verkettung von vielen unglücklichen Aspekten. Ich denke, es konnte aber gezeigt werden, wie das Führungssystem den Untergang ebenfalls mit begünstigt hat. Der zugrunde gelegten Wirklichkeit des Systems und den etablierten Operationsmechanismen ist es geschuldet, dass die Irritationen aus der Umwelt nicht funktional oder zu langsam verarbeitet wurden. Für heutige Organisationen lässt sich daraus lernen, wie wichtig es ist, zum einen ein reflexives Denken zu betreiben und zum anderen Operationsmechanismen zu implementieren, die ein Einbringen von Irritationen fördern.

Autor: Dr. Thomas Daniel Zabrodsky

 

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Dr. Thomas Daniel Zabrodsky


Externer Lehrbeauftragter für Personal & Organisation
Universität Innsbruck

 

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