Die Zukunft von Lean ist nicht Lean, sie ist LEAN!

Lean hat sich in den letzten 25 Jahren nicht ohne guten Grund in vielen Unternehmen und Unternehmensbereichen durchgesetzt. Im Land der Ingenieure sind wir wahre Meister darin von optimalen Prozessen, KVP bis hin zur automatisierten Kundenorientierung unsere Stärken zu nutzen und die Organisationen sukzessive zu verbessern.

Gerade in Zeiten der Digitalisierung und des „Internet of Things“ können wir hier unser Know-how gezielt einbringen. Die auf sie Zehntelsekunde durchgetaktete Fabrik, der perfekt organisierte Managementprozess, die im Detail durchstrukturierte Planungsrunde – in all dem sind wir fast unschlagbar. Wir überblicken genau, wer, was, wann und warum macht.

Bain & Company haben eine Übersicht von Werten zusammengestellt, die Loyalität bei Kunden erzeugen und damit auf den Umsatz wirken.
Übertragt man diese Sicht auf den, in vielen (produzierenden) Unternehmen herrschenden B2B Fokus, so ergibt sich auch hier eine hohe Treffergenauigkeit bezüglicher dieser Anforderungen. Es zeigt, dass die Kernaktivitäten oftmals perfekt zu den Ansprüchen der Geschäftskunden passen.

In vielen Wirtschaftsbereichen, auch in solchen, die bislang von einem B2B-Markt gekennzeichnet waren, etabliert sich inzwischen jedoch ein neuer Trend, der zu stark individualisierten Produkten und Anforderungen und teilweise auch eigenem B2C Geschäft hinführt. Aber auch wo dieser Trend nicht durchschlägt, werden zunehmend Veränderungen sichtbar, die es notwendig erscheinen lassen, darauf zu reagieren. Veränderungen, die sich schon an den Wertemustern der „neuen“ Kunden ablesen lassen.

Die Welt wird VUCA.

Das Geschäftsleben ist von mehr Volatilität und Anpassungsbedarf, mehr Unsicherheit, mehr (C)Komplexität und mehr Ambiguität, mehr Mehrdeutigkeit geprägt. Dazu stoßen steigende Anforderungen von Mitarbeitern, die sich zugleich von der Technologie überholt und überfordert, sowie mit alten Technologien zurückgelassen fühlen. Beides entspringt der weiter exponentiell zunehmenden Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts, der dazu führt, dass wir seit ca. 10 Jahren und für wahrscheinlich weitere 10 bis 20 Jahre in einer Zeit permanenter Übergangstechnologien leben. Keine der heute genutzten Technologien ist das, was wir früher ausgereift genannt haben. Das Internet verändert sich in Bezug auf nutzbare Bandbreite im Festnetz und Mobilfunk genauso, wie bzgl. der Geräte, die uns immer und überall Zugang zum „Netz“ ermöglichen. Virtual Reality Brillen und Augmented Reality verändert die Art wie und auf welchem Weg wir die Welt sehen. In der Kombination von Plattformdenken, autonomem Fahren und der Vernetzung von Fahrzeugen entstehen unter unseren Augen vollständig neue Mobilitätskonzepte. Die Idee des Sharing, statt der gefühlten Notwendigkeit von Besitz verändert unser Denken über Statussymbole. Die Welt spaltet sich auf in diejenigen, die den Fortschritt lieben, treiben und nutzen und diejenigen, die sich zurückgelassen fühlen oder die Entwicklung verdammen und nicht mitgehen wollen.

In Unternehmen haben wir diese Wahl nicht. Wir müssen die Technologien (nur) soweit nutzen, wie sie uns Vorteile bringt.

Um selbst nicht zu den abgehängten zu gehören, müssen viele Unternehmen Zeit und Geld investieren, um sich und ihre Abläufe und Produkte stetig weiter zu renovieren – also zu erneuern – und zu innovieren und grundlegend neue Ideen in den Markt zu bringen.

Unternehmer und Führungskräfte tendieren dabei, im Versuch den Grad der notwendigen Veränderung zu minimieren, dazu alt-„bewährte“ Managementansätze weiter zu nutzen. Dies jedoch ist fatal.

Dabei hat die Idee Veränderung zu planen und die Mitarbeiter bei der Implementierung engmaschig zu kontrollieren lange in unseren gewohnten geschlossenen und „nur“ komplizierten Arbeitssystemen funktioniert. Bei stetig steigenden, komplexen, von außen auf die Organisationen einströmenden Anforderungen jedoch helfen Planung und Kontrolle wenig, im Gegenteil, sie hindern mehr als sie nützen. Die Arbeitswelt findet heute in zunehmend offenen und komplexen Systemen statt, in denen immer mehr Mitarbeiter selbst Zugang zu Informationen aus der unternehmerischen Aussenwelt benötigen, besitzen und verarbeiten sollen. So groß die Versuchung ist, die durch diese unkontrollierbare Informationsflut im Management wachsende Verunsicherung durch ein mehr an Kontrolle auszugleichen – der Versuch ist zum Scheitern verurteilt.

Die Zukunft findet ausserhalb angestammter Abläufe, tradierter Managementmethoden und bürokratisch bremsender Prozesse statt.

Die Zukunft gehört weniger den Technologien als der Zusammenarbeit von Mensch und Technik. Damit gewinnt – als Gegenpol zur Entwicklung der letzten Jahre – der Zugang zur Kompetenz und den Potenzialen der Mitarbeiter täglich an Bedeutung. Der Zugang zu den Menschen ist entscheidend – doch dieser wurde und wird sträflich vernachlässigt.

Mitarbeitern Partizipation zu ermöglichen, durch Teilnahme, Teilhabe und Teilgabe, ist die Managementherausforderung und -zielrichtung der Zukunft. Der Weg zu Effizienz und Effektivität in der VUCA Welt führt über die Inkaufnahme der Verschwendung von Zeit und Geld, über die Investition in den Dialog mit Mitarbeitern und Kunden, über den Aufbau von Netzwerken und über viele kleine Experimente mit neuen Ideen.

Um die Rolle der Menschen im Unternehmen über eine echte Partizipation aufzuwerten und das vorhandene Wissen und die Fähigkeiten zu nutzen, gilt es weitere Hürden zu nehmen und Störfelder zu überbrücken.

Zwar ist die externe Partizipation in Form von Kundenfeedback, die etwa über soziale Netzwerke ungefragt und zwangsläufig stattfindet für viele Unternehmen bereits Realität, doch gilt es diesen Bereich ebenso mit aktiver und dialogorientierter Kommunikation auszubauen, wie auch den der internen Partizipation, Transparenz und Kommunikation.

Kontraproduktiv im Sinne eines intensiveren Dialogs im und über das Unternehmen über Werte, Kultur, Führung und Vision, aber auch über neue Produkte oder die Reduzierung von Bürokratie, ist es Mitarbeiter in dichte Regelwerke zu zwängen, um etwa Verhaltensabweichungen zu minimieren oder gar Betrug zu verhindern. Das hält weder die 3% der Mitarbeiter, die diese destruktive Energie besitzen davon ab dies zu tun, noch erhöht es die Leistungsfähigkeit der übrigen 97%.
Viele starre und einengende Regeln sollten auch ohne Blick auf die Zukunft regelmäßig in einer Kosten-Nutzen-Rechnung auf Ihnen tatsächlich Mehrwert hin überprüft werden.

Die erste große Schwelle, die auf dem Weg hin zu einer zukunftsorientierteren Organisation überwunden werden muss, sitzt in den Köpfen – in den Köpfen der Mitarbeiter und des Managements. Ich nenne es wenig schmeichelhaft Berufspubertät, wenn man erkennt, dass Teilhabe auch bedeutet Verantwortung konsequent und vollständig zu übergeben und andererseits zu übernehmen. Dies ist der erste Schritt zu einer der wichtigsten Veränderungen im Miteinander, hin zum Verständnis, dass man mit Erwachsene dann am effektivsten und effizientesten Zusammenarbeiten kann, wenn man sie auch wie Erwachsene behandelt. Ziel ist es gemeinsam zu verstehen, wo die Chancen und Risiken liegen, gemeinsam Opportunitäten zu gestalten und Hemmnisse abzubauen und schließlich auch gemeinsam Verantwortung zu übernehmen. Doch so unbequem es sich für mache darstellt – trägt es doch die vermeintliche Gefahr des Macht- und Statusverlustes mit sich – es ist der einzige probate Weg hin zu mehr Raum im Unternehmen. Raum für Entwicklung, Raum für bessere und bewusstere Entscheidungen, Raum für Ideen, Raum für Begeisterung und Raum um voneinander und miteinander zu lernen.

Das alles klingt für den Skeptiker nach Utopie und bestenfalls nach exzessiver Verschwendung.

Es klingt nach allem anderen, als nach der Zukunft von Lean. Doch nicht nur ich, sondern mit mir auch die viele Managementvordenker und insbesondere diejenigen, die diesen Weg mit ihren Unternehmen bereits gegangen sind, sind überzeugt: um Unternehmen eine Zukunft zu geben – und im Kontext hier, um Lean (als Grundhaltung) eine Zukunft zu geben – muss sich das hiesige Verständnis von Unternehmensführung und -organisation und damit auch das Verständnis Lean für die Zukunft neu erfinden!

Wie weit die Zukunft auch in anderen Bereichen von dem Pfad kontinuierlicher Weiterentwicklung abweicht, zeigen ein paar Seitenblicke auf sich verändernden Geschäftsmodelle. Zum Beispiel in der Automobilindustrie: Hersteller und Zulieferer hatten in den vergangenen Jahrzehnten einen klaren Fokus: der Verkauf modernster Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren war DAS Thema. Damit verbunden war die Produktion und Weiterentwicklung von Fahrzeugen, die dem Zeitgeschmack entsprechen sollten und deren Laufleistung vergleichsweise begrenzt war. Wartungs(un)freundlichkeit war ein nachgelagerter Punkt, da im Zweifel kein „bug“ (aus Nutzersicht) sondern ein „feature“ (aus Sicht der (Vertrags-)Werkstatt).

Doch am Horizont tauchen neue Ideen auf. Autonome Fahrzeuge und alternative Antriebe, die, gut vernetzt, weniger Unfälle produzieren und weniger störanfällig sind. In der Kombination mit dem sich zur Zeit weiter verbreitenden Verständnis, dass die kurzfristige temporäre Nutzung keinen langfristigen Besitz erfordert, entstehen Modelle, die den jetzigen Status Quo auf den Kopf stellen.

Die harmloseste Variante dabei ist, dass autonom fahrende, vernetzte Fahrzeuge mit einem, zum wartungsanfälligen Verbrennungsmotor alternativen Antrieb, Dienstleistungen wie Taxis, Speditionslogistik, Parkraumbewirtschaftung, Tankstellen und nicht zuletzt Werkstätten teilweise obsolet machen. Denkt man an dieser Stelle aus der Perspektive einer Plattformökonomie, so ist der logische Schritt, das Eigentum dieser Fahrzeuge gegen ihre Nutzung einzutauschen. Damit vermindert sich die Fahrzeugdichte (mindestens im ruhenden – wahrscheinlich auch im stehenden Verkehr) und viele heute dem Straßenverkehr zugeordnete Flächen, vor allem in Innenstädten, können neu genutzt werden, auch weil sich die Schadstoffbelastung verringert. Andererseits wird eine deutlich geringere Zahl an Fahrzeugen benötigt, die dann auch nicht mehr über den heutigen Fahrzeughandel vertrieben werden. Bedenken Sie einmal kurz, welche Auswirkungen dies auf die Welt der Hersteller und Zulieferer hat.

Auf der anderen Seite öffnet es den Raum für Kleinserienhersteller, die Liebhaberfahrzeuge aus weniger komplizierten Komponenten zusammenstellen können. Fahrzeuge die im Sharing genutzt oder über eine zentrale Plattform verwaltet und „zugeteilt“ werden, haben ganz andere Anforderungen an Langlebigkeit, an Sicherheit – z.B. wenn die Fahrgäste schlafen – an die Qualität, Überwachung und Reinigungsfreundlichkeit des Innenraums, an den Anschluss persönlicher Geräte – mit der notwendigen Offenheit für neueste Technologien -, an die Online Vernetzung und so weiter … (Fast) disruptive neue Geschäftsmodelle ersetzen die alten bekannten.

Ein anderes Beispiel ist das weiter wachsende Einsatzspektrum von künstlicher Intelligenz und Robotern. Welche „kognitiven“ und kinetischen Fähigkeiten diese schon 2015 besaßen, zeigt der Blick auf das Finale der DARPA Robotics Challenge, bei der semi-autonome Roboter „komplexe Aufgaben in gefährlichen, zerstörten, mensch-gemachten Umgebungen“ lösten und damit ihre wachsenden Fähigkeiten zeigten. Selbst bei Katastropheneinsätzen werden in Zukunft weniger Menschen für gefährliche Einsätze gebraucht. Wie mag es dann in unserem „einfacheren“ Alltag erst aussehen.
Die bis 2007 ausgetragene DARPA Grand Challenge hatte die Grundlage für autonomes Fahren gelegt.

Das sind nur zwei der vielen Beispiele, die eindringlich zeigen, wie schnell sich unsere Umwelt zu verändern vermag, die aber ebenso klar machen, dass der technologische Wandel sich zu schnell vollzieht, um frühzeitig und nach alten Maßstäben wirtschaftlich sinnvoll in ihn zu investieren und dass er sich gleichzeitig zu langsam vollzieht, um abzuwarten und dennoch ökonomisch profitieren zu können.

Das alles überfordert uns. Fast niemand ist in der Lage gleichzeitig seinem Tagesgeschäft nachzukommen und sich so sehr mit den Veränderungen der Umwelt zu befassen, dass die immer neuen Entwicklungen verstanden, mitgestaltet und durch kluge Entscheidungen in positive Resultate für das Unternehmen umgesetzt werden können. Hilfe ist von Nöten!

Doch: Es ist Vorsicht geraten! Vorsicht dabei, sich bei der Suche nach Unterstützung auf diejenigen einzulassen, die ad hoc Lösungen versprechen, sie implementieren – um dann zu verschwinden. Dies lindert zwar, wie eine wohldosierte und gut gesetzte Spritze den Schmerz, löst aber das Problem nicht ursächlich!

So aufwändig und lästig es ist: Münchhausens Zopf ist gefragt – Selbsthilfe ist das Thema.

Und doch gibt es einen Silberstreif am Horizont: In jedem Netzwerk gibt es Mitglieder die sich auf Moderation und Mentorship verstehen und so helfen die geeigneten Unterstützer im Unternehmen oder seinem Umfeld  zu finden. Sich dieser Art von Hilfe zu bedienen, um den lange vernachlässigten Kräften im Unternehmen und dessen Umfeld Raum zu geben, ist der Schlüssel. Diese Selbsthilfe ist dann besonders wirksam, wenn sie die neben der Hierarchie vorhandenen informellen Netzwerke nutzt und wenn sie da ansetzen darf, wo der größte Bedarf ist. Das jedoch setzt voraus, sich genau zu kennen, den Status Quo der eigenen Unternehmung tatsächlich sehen und verstehen zu wollen. Es setzt voraus sich mit sich selbst, den Macken und den Möglichkeiten vorurteilsfrei zu beschäftigen.

Geht man diesen Weg, so kommt viel Unterstützung aus Bereichen, die heute nur wenige aktiv im Fokus haben. Von Netzwerk- und Geschäftspartnern etwa, von Kunden, von vollkommen branchenfremden mit denen man interdisziplinär neue Ideen entwickeln kann, aber auch – wenn man sich in Richtung von Co-Opetition vorwagt – von gefühlten Wettbewerbern.

Ein wichtiger Aspekt dabei – wieder mit der Notwendigkeit neu und anders zu denken – ist es, das „what’s in for me?“ zu berücksichtigen. Ein Teil der sozialen Entwicklungen unserer Zeit ist, dass das (begründete oder unbegründete) Selbstbewusstsein der anderen „Mitspieler“ gewachsen ist. Anders als man es aus dem reinen B2B Geschäft kennt, wollen heute auch Kunden, Mitarbeiter und andere Partner sehr genau verstehen, wie sich ihr Beitrag und wie sich ihr individueller „Profit“ bei der Mitgestaltung neuer Angebote darstellt. Das erfordert eine offene Kommunikation über gewohnte Grenzen hinaus. Weg vom einseitigen Anweisungen und Ziele vorgeben, weg davon nur Ergebnisse zu koordinieren und einzusammeln, hin zu echtem bidirektionalen Zuhören und verstehen. Diese verschwenderische Investition von Zeit und Kompetenz ist der Türöffner zu der, für die Gestaltung der Zukunft notwendige Kreativität und Leistungsbereitschaft. Er ist der Schlüssel zu Leistungsbefähigung und damit maximaler Nutzung von Fähigkeiten, dem Gegenteil der heutigen Verschwendung menschlicher kognitiver Ressourcen.

Doch – können Führungskräfte damit umgehen? Können sie Ideen zulassen, die sie nicht als ihre eigenen vermarkten können? Können sie Emotionen und Kritik ertragen? Können sie richtig zuhören und in den Dialog treten? Können sie die verhärteten Fronten durchlässig machen? Können sie die unerfüllten Sehnsüchte der Mitarbeiter nach echter Partizipation und Selbstwirksamkeit zum gemeinsamen Nutzen revitalisieren?

Das ist wohl die schwierigste Aufgabe auf dem Weg zu einem modernen und zukunftsgerichteten Unternehmen – nicht nur für diejenigen, die im Lean starten. Es gilt schließlich nicht nur das eigene Verhalten zu verändern, sich für die eigenen und fremde Emotionen zu öffnen, sich selbst bewusst zu führen und zu reflektieren um andere fühlen und reflektieren zu können, Beispiel zu geben und Rollenmodel zu sein, sondern es gilt die tief in den Strukturen verankerten Grund- und Glaubenssätze, die Paradigmen „traditionell richtigen Handelns“ zu hinterfragen, neu zu gestalten und eine neue Grundhaltung bei allen Beteiligten am Unternehmen zu etablieren.

Doch genau in dieser größten Herausforderung liegt auch die größte Chance für die Führung wandlungsbereiter Unternehmen. Mit diesem Wandel besteht die Chance Führung, weg vom Verwalten von Zielen und Plänen, hin zum Ermöglicher und Unterstützer der Mitarbeiter, hin zum „Leader“ neu zu definieren. Dies ist ein Wandel der sowohl die neuen Statussymbole für Führung in „der neuen Zeit“ wie „Anerkennung“, „Glaubwürdigkeit“ und damit  „Reputation“ unterstützt, sondern aus Unternehmenssicht weiterhin echten Gehalts-Wert bildet.
Der besondere Wert liegt in der neuen Vertrauensbasis, in der wachsenden Verbundenheit, in mehr Kreativität und mithin in all den kleinen leistungsrelevanten Faktoren, die zufriedenere Zusammenarbeit mit sich bringt. Er liegt darin Kommunikationsknoten und Vernetzter zu sein, zu wissen wer, was, wann und wie am geeignetsten einbringen kann. Er liegt darin Menschen Raum zur eigenen, persönlichen, individuellen Entwicklung zu geben. Er liegt schließlich auch darin, Wächter zu sein. Wächter und Dialoganreger zu allem, was das Unternehmen fundamental trägt, zu seiner Kultur, seiner Vision, zu den Potenzialen, den Risiken, den Chancen und der gesamten erreichten und noch zu gehenden Entwicklung.

Dies alles in beileibe kein Selbstzweck, um Mitarbeiter ein wenig glücklicher zu machen und ihnen mehr sinnvolle Arbeits- und Lebenszeit zu gönnen. Er ist der Schritt der Zugang zur wichtigsten Ressource der Zukunft schafft, zu den Ideen, zu den Impulsen und zu den Potenzialen der Mitarbeiter. Auch wenn die Zukunft deutlich von Technisierung, Automatisierung und Digitalisierung geprägt ist, so entspringt auf absehbare Zeit der Kern jeder Renovation und Innovation aus dem Köpfen möglichst vieler, möglichst gut eingebundener, informierter, emotional, sowie in ihrer eigenen Wahrnehmung sinnvoll und vor allem auch aktiv Beteiligter.

Auf diesem Weg kann es Unternehmen gelingen, auf der Wertepyramide ihrer Beschäftigten Themen zu adressieren, die nach alten Maßstäben unnötig und unbequem waren, aber gerade deshalb einen umso größeren Stellenwert bei den Mitarbeiter besitzen.

So sehr es in der Hand der Unternehmen liegt, Teile der eigenen Zukunft aktiv zu gestalten, so sehr werden sie getrieben sein. Die Zukunft vermischt reales mit virtuellem, sie verbindet (und teilt gleichzeitig) Hardware und Software wie nie zuvor, und sie ergänzt Produkte durch Services. Am Ende entstehen neue Geschäftsmodelle und ganze neue Ökonomien. Service ist mehr denn je Kern des USP, des Alleinstellungsmerkmals von Produkten und Unternehmen, und damit nicht zuletzt auch Identifikationsanker für die Menschen darin. Dabei entspringt diese Alleinstellung der Kompetenz des Unternehmens, Services kundenspezifisch und bedarfsoptimiert zu gestalten. Die Kunst ist, die Kompetenz des Kunden in Bezug auf den von ihm gewünschten und erhofften, sich gegebenenfalls verändernden Nutzen, durch die Intelligenz der Mitarbeiter in das Produkt und den Service einzubringen. Das kann bedeuten jedem Mitarbeiter 2000 US$ als frei verfügbares Budget zu geben, um jeden Kundenwunsch zu erfüllen, wie es die Hotelkette Ritz-Carlton macht oder verstanden zu haben, dass vermieten das neu verkaufen ist. Beides kann nach Verschwendung anmuten, es ist jedoch nur der Versuch den Kundenwunsch vorwegzunehmen und so in Vertrauen und langfristige Kundenbindung zu verwandeln.

Grundlegend für eine strukturierte Weiter- und Neuentwicklung von Geschäftsideen ist, die eigene Wertschöpfungskette tatsächlich und vollständig verstanden zu haben – nicht nur auf Managementeben, sondern von möglichst vielen Mitgliedern der Organisation. Nur wenn allen klar ist, wer, was, warum zu welchen Zweck unternimmt um den Kundenbedarf zu befriedigen, können wirkliche Vorteile für das Unternehmen geschaffen werden. Die Klärung, welche der genutzten Ressourcen bereits optimal eingesetzt werden, die Frage, welche Plattformen zur Verfügung stehen, das Verständnis dafür, welche Arbeiten analog und ortsfest sind und welche orts- und zeitunabhängig „digital“ erledigt werden können, ist zunehmend von Bedeutung. So lassen sich nicht nur vielfältige Effizienzgewinne erzielen, das gemeinsame und tiefe Verständnis für die Funktionsweise der Organisation erlaubt auch, Antworten auf die zunehmenden Probleme der VUCA-Welt zu finden. So entsteht Resilienz als Antwort auf Volatilität, Sicherheit und Stabilität als Antwort auf Unsicherheit, neu gestaltete Entscheidungsfähigkeit als Antwort auf Komplexität und Offenheit als Antwort auf Mehrdeutigkeit. Damit entsteht neben der Basis für eine zeitgemäße Zusammenarbeitskultur auch eine implementierte Fähigkeit mit neuen Herausforderungen, Störungen und Hemmnissen agil, adaptiv und lösungsorientiert umzugehen.

Diesen Weg zu gehen erfordert nicht mehr und nicht weniger, als Lean für die Zukunft organisationsindividuell neu zu definieren. Organisationsindividuell, weil Lean in jedem Unternehmen spezifisch als LEAN verstanden werden sollte.

LEAN steht dabei als Akronym für „Lasst Einfach Alle Nachdenken“ – etwas das abhängig von den Beteiligten immer wieder zu anderen Ergebnissen führt.

„Alle“ bedeutet in diesem Zusammenhang tatsächlich „alle“: Bringen Sie alle ein, die sich für Ihre Organisation interessieren: Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner, Investoren, Wettbewerber, Nachbarn, … alle!

Wenn Sie zeitnah einen Schritt weiter gehen wollen, um schneller in Ihrer Zukunft anzukommen, starten Sie, noch bevor sie alle einladen mitzureden, mit einer bewussten Selbstreflexion. Nicht nur auf der Ebene einer persönlichen Reflexion des Top-Managements, sondern reflektieren Sie was und wie Ihre Organisation arbeitet und finden Sie heraus, warum es ihre Organisation gestern gab, heute gibt und morgen geben sollte. Schauen sie in den Spiegel und versuchen Sie genau und ehrlich hinzusehen. Das öffnet die Türen zu vielen zukünftigen Möglichkeiten.

Oder Sie starten ganz einfach mit vier Fragen:

Was ist IHRE Zukunft?
Was ist absehbar?
Was ist wahrscheinlich?
Was ist möglich?

Das Wichtigste aber bleibt: Auch Ihre Zukunft beginnt genau jetzt! Machen Sie das Beste daraus.

Autor: Guido Bosbach, Diagnostischer Mentor für Unternehmen | ZUKUNFTheute

 

Guido Bosbach

Guido Bosbach gestaltet Zukunft. Eine Zukunft, die auf der Vergangenheit fußt, die Gegenwart sieht und sich der Chancen, Risiken und Störfelder bewusst ist. In seinem Unternehmen ZUKUNFTheute arbeitet er als Berater und Mentor mit Führungskräften und ihren Organisationen daran, den individuellen Weg in diese Zukunft zu finden und zu gehen.

Er ist Herausgeber und Autor des Buches „ArbeitsVisionen2025“ in dem er Perspektiven, Gedanken und Impulse von 50 Interviewpartnern zusammengetragen hat.
Als Lehrbeauftragter an der Hochschule Fresenius unterrichtet er den Managementnachwuchs in „Lösungsorientierer Führung und Unternehmenskultur“.

 


 

Weitere Beiträge von Top-Experten für neue Arbeit und Kompetenzmanagement sowie von Top-Experten der LeanCommunity finden Sie in unserer Publikation „25 Jahre Lean … und alles ist gut?“, welche im BoD Buchshop sowie bei amazon als Paperback und eBook erhältlich ist.

 

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