Wie funktioniert betriebswirtschaftliche Kontrolle bei selbstgesteuerten Firmen?

Mein Studium der Logistik prägten bereits vor 20 Jahren die Ausdrücke / Kürzel TQM, Lean Produktion, TPS, KVP etc. Zentraler Entwicklungspunkt waren und sind selbstgesteuerte Abläufe – im weitesten Sinne Automatisierung.

Aktuell verschlagwortet als Arbeit 4.0 oder Internet der Dinge. Das Rauschen der Blogs, Tweets, News … lobt den sachlichen Fortschritt. Stets begleitet vom Klagelied unserer kultursozialen Unfähigkeit, mit ihm umzugehen. Das versprochene Schlaraffen scheitert wiederholt an unserem augenscheinlich menschlichen Mangel, die Früchte der schönen neuen Welt für das Gemeinwohl zu nutzen. Die These meiner Abschlussarbeit fragte nach den Aussichten des Managements bei selbststeuernden Prozessen. Heute, 20 Jahre danach, freue ich mich darauf, in dieser Zukunft eine Bilanz mit erneutem Ausblick zu ziehen.

Was brachte uns der technologische Fortschritt?

Zum Ende meines Logistikstudiums im letzten Jahrzehnt des vergangenen Jahrtausends erkannte ich zusammen mit einigen Kommilitonen:

  • die vorstellbaren logistischen Probleme kannten alle zumindest eine theoretische Lösung.
  • größte Herausforderung war die praktische Umsetzung.
  • in der Verwirklichung verursachten die Menschen den Hauptteil der Erschwernisse. Die Technik schien entwickel- und beherrschbar.

Zwei Jahrzehnte später bestätige ich sämtliche Annahmen. Heute kommunizieren wir zeitversetzt mit Werkzeugen wie Email, Twitter, WhatsApp, Threema usw. Das tun wir auf einem Smartphone, das leistungsfähiger ist als die üblicherweise schuhschrankgroßen PCs zu Beginn der Nullerjahre. Wir kollaborieren in Cloud-Office-Lösungen. Wir steuern Projekte über Kontinente und Zeitzonen hinweg in JIRA, Trello, Kanbanchi, Evernote etc. ERP, CRM, CMS, DataWarehouses, PPS und all die weiteren integrierten prozesswirtschaftlichen Installationen dokumentieren finanzamtsgerecht unser Handeln.

Die Produktivität steigt nach wie vor. Die Entwicklung vom Drittweltland über den Schwellenstaat hin zu einer führenden Wirtschaftsnation durchlaufen Giganten wie China und Indien in kaum mehr als einem Jahrzehnt. Menschen leben inzwischen mit implantierten Chips. Die einen, um in den angesagten Club hinein zu kommen, die anderen, um ihre Hörfähigkeit zu verbessern.

Mit dem technischen Fortschritt gehen verschiedene Tendenzen mit kultursozialen Wirkungen einher:

  • Bis in die 80er Jahre sank die durchschnittliche Arbeitszeit stetig. Seit den 90ern ist die 25 Stundenwoche bei vollem Lohnausgleich in weite Ferne gerückt. Die Produktivitätssteigerung sollte es hergeben. Ihr Nutzen blieb allerdings bei den Eigentümern. Der Oxfam-Armutsbericht1 stellt fest: Ein Prozent der Weltbevölkerung besitzt fast die Hälfte des Weltvermögens.
  • Bis in die 60er Jahre bildeten Löhne und Gehälter den Hauptanteil der Geldmenge2 – stets umfänglich versteuert. Seither verschob sich die Balance deutlich in Richtung von Handelsvolumen an der Börse und virtuellem Geld3, das Banken via Kreditvergaben erzeugen – zumeist kaum bis unversteuert.
  • Vor der weit verbreiteten Internetnutzung gab es so etwas wie eine persönliche Datensouveränität. Es kostete Staaten und andere Interessenten Anstrengungen, einen Menschen in seinen Gewohnheiten und Verhältnissen zu durchleuchten. Heute sind wir Individuen praktisch gläsern, sobald wir Computer, Tablet und/oder Smartphone mit dem Internet verbinden. Mehr Info: Digitale Souveränität stärken4.
  • Vor Nachrichtendiensten wie Twitter, sozialen Netzwerken wie Facebook, Google+ und weiteren elektronischen Interaktionsmedien kannten Normalbürger, wenn überhaupt, nur sehr lokale Shitstorms. Cybermobbing war gänzlich unbekannt. Inzwischen ist für Kinder und Jugendliche die Reputation in den sozialen Medien bereits wichtiger als gemeinsam im Freundeskreis abzuhängen.

Für viele Menschen der westlichen Hemisphäre ist die kultursoziale Situation überspitzt so beschreibbar:

»Unter dem Druck des ständigen Arbeitens komme ich kaum noch dazu, den Neuigkeiten meiner 595+ (virtuellen) Freunde zu folgen. Ich verdiene dabei gerade mal das Geld zum Überleben. Ein Glück, dass ich nie in Rente gehe. Denn für die notwendigen Rücklagen bräuchte ich glatt 100 Berufsjahre. Toll ist auch, dass ich keinen mehr persönlich treffen muss, so bleibt ihnen die Bruchbude erspart, in der ich lebe. Ich freue mich schon jetzt auf die neuen Kaufvorschläge sinnlos aber hochproduktiv erzeugten Abfalls. Amazon, eBay und Co. pingen mir in fünfminütigen Abständen, wie ich weiterhin ein Mehrfaches der bestehenden Welt in einer Lebensspanne wegkonsumiere.«

In eigener Hilflosigkeit dem Untergang geweiht

Die Argumentation ist sauber aufgebaut. Also ab in die dilbertsche Jammerpose. Skrupellose Reiche und Mächtige tragen die Verantwortung. Informationskraken saugen den letzten Rest Privatsphäre sowie Souveränität aus uns heraus. Ihren Technologien sind wir machtlos ausgeliefert. Was soll ich kleiner Knopf schon verändern? Mein Arbeitgeber beutet mich aus. Doch der Nächste ist ja auch kaum anders. Die Politik muss denen verbieten, uns so zu behandeln. Sie muss das Internet kontrollieren. Sie hat mir gefälligst meine Privatsphäre zurückzugeben.

Oder lieber philosophisch? Jede/r kann seine eigenen Entscheidungen treffen. Fühlst Du Dich hier unwohl, dann wander aus. Dir missfällt Deine Arbeit, geh, gründe eine Firma und mach es besser. Love it, leave it or change it! Niemand ist verpflichtet, sich ins Netz einzuloggen, eine Mailadresse, ein Facebook-, Google-, WhatsApp-, Instagramm-, Pinterest-, LinkedIn-, XING-, …Konto zu haben.

Welches Schweinchen hättest Du denn gerne? Den Fortschritt dem Teufel oder halb so schlimm?

Ich sehe den Weg, dass wir in unseren Firmen sozial und kulturell mit der Technologie mitziehen. Doch was bedeutet das?

Zuerst einmal sind wir dran, beim Arbeiten die Menschen mit ihrer ureigenen Spezialität (wieder) einzubeziehen – der Fähigkeit zur bewussten Vorstellung.

Ein Beispiel: Bei einem Kunden ließ die Rentabilität Wünsche offen. Wohlgemerkt keine Großen. Dennoch manövrierte die Firma immer an der schwarzen Null herum. Die angebotenen Produkte / Dienstleistungen und das Marktumfeld versprachen gesunde Erträge. Im Weg stand sich der Betrieb selbst, mit Fehleinstellungen an vielen kleinen Stellschrauben. Beispielsweise

  • schlich sich über die Jahre eine gewisse Schlamperei bei der Auftragsannahme ein.
  • entschieden Mitarbeiter in der Reklamation häufig auf Kulanz, anstatt den Konflikt mit dem Kunden zu einem bereits abgelaufenen Garantiefall zu riskieren.
  • pflegte die Kommunikationskultur ein unterschwellig belustigendes Schwarzer-Peter-Verschieben.
  • fanden gleichzeitig vorne herum immer alle Gründe, warum ein bestimmter Fehler bei einem anderen Kollegen diesem kaum anzulasten war.
  • und dergleichen Kleinigkeiten

Im klassischen Ansatz suchte ein Prozessoptimierer in dieser Situation nach der Dringlichkeit. Sie ist allerdings so verstreut, dass jeder einzelnen für ein gezieltes Change-Vorhaben das nötige Gewicht fehlt. Derweil fressen die vielen kleinen Baustellen weiterhin die Erträge nahezu vollständig auf. So bringen sie die Firma auf Dauer in eine wirtschaftliche Schieflage, denn Marktschwankungen schmelzen jetzt die Reserven zusammen – so es sie gibt. Es erinnert an den Frosch, der im langsam sich erwärmenden Wasser irgendwann unbemerkt verkocht.

Wie aktiviert man in diesem Umfeld die bewusste Vorstellungskraft zu Gunsten des Unternehmens?

Zuerst einmal, indem man die Unfähigkeit anerkennt, diese Situation mit Hierarchie zu lösen. Daraus entsteht bei so vielen Zwergenbaustellen über die Zeit unweigerlich metastatisches Micromanagement. Der Wasserkopf entwickelt in Trippelschritten einen Kapazitätsüberhang im Vergleich zur wirksamen Arbeit. Die Wirtschaftlichkeit geht weiter zurück. Noch mehr Verwalter analysieren mit immer größeren Lupen stets kleinere Verlustherde. Vor lauter Schwelfeuerchen, verlieren wir die Sicht auf den lichterloh brennenden Verwaltungswald.

Wenden wir uns deshalb probeweise von der Hierarchie ab und gehen davon aus, dass die Menschen Zuverlässigkeit, Aufmerksamkeit und Klugheit einbringen, sobald sie nur wollen. Doch wie kommen wir dahin?

Wetten statt planen

Es hilft, den Kern einer unmechanistischen Intelligenz zu verstehen – Improvisation. Mechanische Cleverness finden wir an vielen Stellen der Automation. Wir vermerken beispielsweise einen Termin im Smartphone. So alarmierte es uns noch vor 5 Jahren zu dem Zeitpunkt, den wir als Vorwarnzeit eintrugen. Heute meldet es, wenn wir uns, die aktuelle Verkehrslage einbeziehend, mit dem bevorzugten Verkehrsmittel in Bewegung zu setzen haben. Ein dynamischer Weckruf in Abhängigkeit von vernetzten Datenquellen. Der Namensbestandteil Smart liegt für so einen Apparat auf der Hand.

Wie sähe dazu vergleichend Improvisation aus? Da schlägt unser Mobilgerät spontan vor, dass die Sonne so schön warm scheint und ganz in der Nähe ein wunderbarer Badesee zum Verweilen einlädt. Deshalb sollten wir dem Termin sagen, dass wir in einem ganz schlimmen Stau stecken und uns ca. 75 Minuten verspäten. Vielleicht wäre es sogar besser, das Treffen einfach auf einen anderen Tag zu verlegen oder abends kurz zu telefonieren. Es gibt eh kaum Neues zu erzählen.

Einigermaßen ironisch überspitzt verdeutlicht das Beispiel, wir, die Krone der Schöpfung, vernetzen auch unsachliche wie etwa emotionale Parameter. Danach handeln wir alle schlau im persönlichen Verständnis des Nutzens in einer Grauzone bis hin zu Schwindeleien. So kann die Wirklichkeit spontan weit neben sachlichen Fakten wie Terminvereinbarungen, Verkehrslagen, Uhrzeiten etc. stattfinden.

Diese Komplexität sprengt eine zentrale Grundannahme des Plans, dass wir uns an ihn halten. Kaum ein Mensch tut das!

Aus der Formal-Hierarchie-Mechanik herauszugehen bedeutet, neue Kommunikationsmuster anzuwenden. Strukturen, die menschlicher Intelligenz eine konstruktive Spielwiese für die Firma anbieten. Alternativ zum Plan schlage ich die Wette vor.

Beide:

  • suchen Antworten auf Fragen zur Zukunft mit unsicherem Ausgang.
  • erzeugen verschiedene gegeneinander abzuwägende Erfolgsszenarien.
  • verlangen strukturiertes Denken von ihren Beteiligten.

Sie unterscheidet:

Wie wenden wir den Zusammenhang Wette+Ist-Feedback im Beispiel von oben an, wo die vielen kleinen Baustellen die Unternehmensrentabilität auffressen?

Das Sahnehäubchen auf dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess

Beim betroffenen Kunden suchten wir zuerst einmal nach der Wette. Wir unterschieden dafür die Ausgaben in mechanische sowie intelligente. Unter die Mechanischen fiel weitgehend alles, was tot ist, Schreibtische, Mieten, Lizenzen, Strom, Computer, Wasserverbrauch, Klopapier, Zinsen, Material usw. Blieben für die Intelligenten die Aufwände, die direkt mit den Menschen zusammen hängen. Löhne, Gehälter, Lohnnebenkosten, Fahrzeuge für Außeneinsätze, vermögenswirksame Leistungen etc.

Die Wette dazu geht wie folgt: »Die mechanischen Gelder bringen keine Zinsen. Wir wetten deshalb darauf, dass die intelligenten Auslagen aus sich selbst heraus fähig sind, ihren Wert positiv für das Unternehmen zu verzinsen.« Weniger geschwollen ausgedrückt, bestimmen die Menschen entscheidend mit darüber, ob sie der Firma mehr einbringen als sie kosten.

Wir setzen also die Gehälter auf die Annahme, dass die Mitarbeiter selbst Schritt für Schritt die kleinen Verschwendungen abstellen. Ohne weitere Vorgaben durch irgendein mechanisch formalisiertes (Veränderungs-)Management.

Für die Erfolgsprüfung erhalten alle regelmäßig die Entwicklung des Gesamtdeckungsbeitrags pro Verkaufsartikel aus dem ERP. Wir berechnen ihn so:

Mit der Wett-Ist-Feedback-Dynamik verschwanden 90% der Lecks innerhalb von sechs Monaten.
Auf die Ursachen der übrigen 10% machte die Geschäftsführung nur noch aufmerksam. Alle gehen davon aus, dass auch sie in kürzester Zeit Geschichte sind.

Der veränderte Umgang mit Problemlösungen, die Wertschätzung der menschlichen Intelligenz, erkennen wir unter anderem in der Reflexion der Kommunikations- und Sozialkultur. Zuvor prägten Sitzungen die Suche nach Verantwortlichen (Schuldigen) sowie die Rechtfertigungen für Planabweichungen.

Seither findet zwar ebenfalls eine Ursachenforschung statt, diese mündet allerdings augenblicklich in Lösungsansätzen. Die Übeltäter rücken in den Hintergrund. Viel häufiger kommen Fragen wie: »Was hält uns davon ab, es besser zu machen? Wie bekommen wir die Hindernisse aufgelöst?«

Kennt die Wett-Dynamik Grenzen?

Ja! Sie erzielt überall dort gute Erfolge, wo die Zukunft (Strategiefragen, Marktprognosen, Kundenwunschentwicklung etc.) sehr unklar oder die Umgebung (Abnahmemengen, Preisentwicklung, Kundenzugang etc.) wechselhaft ist.

Je verlässlicher die Gesamtzusammenhänge, umso wirkungsvoller bleiben traditionelle Wege wie (Aktions-)Pläne und/oder Standardprozesse.

Wir leiteten den Zusammenhang ab: »Wetten lohnt, wo Intelligenz die Grundlage für wirtschaftlichen Gewinn ist, planen dort, wo Intelligenz Ökonomie stört.«

Er führte uns zur Faustformel für gute Geschäfte: »Wette im Lebendigen, mechanisiere in der Langeweile.«

Ist es mehr als alter Wein in neuen Schläuchen?

Skeptiker unterstellen dem Ansatz, nur eine Spielart rollierender Forecasts in dynamischer Planung zu sein. Die frische Bezeichnung für eine im Dorf altbekannte Sau, damit die Beratungsumsätze weiter sprudeln. Dem stimme ich zu, verwendet man ihn ausschließlich punktuell in Alltagsangelegenheiten. Wer die strukturellen und strategischen Potentiale erkennt, kann aus ihm musterbrechende Möglichkeitsräume umsetzen.

Wie entwickeln sich Firmen zu erfolgreichen Dauerwetten?

Aufgrund der messbaren Verbesserungen durch die Wett-Feedback-Dynamik rückte die Frage nach weiteren Anwendungsfeldern in den Blick. Folgende Erkenntnisse führten zu einer disruptiven Entwicklung:

  • Die Stärke der Kopplung ist ausschlaggebend. Verbinden wir uns emotional wie rational oberflächlich mit dem Wetterfolg, berücksichtigen wir auftretende Turbulenzen kaum im Handeln. In dieser Lebenslage braucht es anweisende Führung, will eine Firma Ziele erreichen. Sobald uns der Ausgang wichtig ist, beeinflusst er uns richtungsweisend in allen Bereichen – Verständnis, Kommunikation und Umsetzung. Wir wollen den Erfolg und können wir auf vorgebendes Management verzichten.
  • Langeweile reduziert Erfolgswahrscheinlichkeiten. Fehlt der Wette die Komplexität, fehlen Spiel, Spaß und Spannung. Unsere Konzentration verliert sich unter diesen Bedingungen, bevor ein positives Wettergebnis eintreten kann. Die Organisation mit intellektueller Vielschichtigkeit regelmäßig zu überfordern verspricht deutlich mehr zielgerichtete Leistung als Rücksichtnahme.
  • Es gilt die richtige Gruppe auszuwählen. Die Erfahrungen sagen, lieber einen Menschen zu viel, als tatsächlich Betroffene zu übersehen. Solange wir die Wettteilnahme auf freiwilliger Basis anbieten. Wir verstanden, dass auch konfliktbelastete Beteiligte einzubeziehen sind. Ansonsten gefährden sie im Wettverlauf stark den möglichen Erfolg.
  • Wir sollten unserem Ist-Feedback vertrauen können. Transparenz in den Zusammenhängen der Wettmechanik begründet die beständig interessierte Teilnahme. Wenn jemand nachfragt, wie wir die Zahlen ermitteln, erklären wir es. Skepsis begegnen wir mit Offenheit. Wir vermeiden Rechthaberei und suchen nach Verbesserung. Das Zentrum der Organisation liefert den Mitwirkenden ehrliche Auswertungen der Erfolgsmaßstäbe. Das steht im Gegensatz zur üblichen Praxis, die von den Umsetzenden verlangt, ihre Arbeit zu kontrollieren und nach oben zu berichten.

Mit diesen Einsichten im Gepäck suchte ich die Auseinandersetzung in meinem persönlichen Netzwerk. Ich bekam Rückmeldungen von: »Das ist doch alles abstrakter Quatsch!«, bis hin zu: »Das müssen sämtliche Strategieabteilungen wissen!«

Aus den Gesprächen entstand ein Fall: »Wie gelingt es einer Firma, auf ihr Geschäftsmodell zu wetten?«

Ich entwickle Geschäftsmodelle mit Hilfe der Business-Modell-Generation-Canvas5. Dort steht im Zentrum die Frage nach dem Mehrwert der Kunden, für den die Firma Geld verlangt. Die rechte Seite der Übersicht beschäftigt sich mit den Sachverhalten: »Wie kommen meine Klienten zum Nutzen und wir zur Bezahlung?« Die linke mit den Themen: »Was wende ich auf, um den Käufern zum angebotenen Wert zu verhelfen?«

Daraus formuliere ich beispielhaft folgende Wette: »Wir schaffen es, die Antworten auf beide Punkte in ein dauerhaft für die gesamte Belegschaft stimmiges ökonomisch-soziales Gleichgewicht im Marktumfeld zu bringen.« Unzweifelhaft ist das eine komplexe Aufgabenstellung. Sprich, ein guter Ausgangspunkt.

Der Wetteinsatz ist die Summe der betrieblichen Aufwände. Ich grenze die Wettgebühr ab (tote Kosten s.o.), die wegen unseren Handlungen anfällt. Übrig bleibt der tatsächliche Einsatz (lebendige Ausgaben s.o.), der sich bei erfolgreichem Wettverlauf vervielfältigt.

Die naheliegende und dennoch musterbrechende Idee ist, das Gehaltssystem zum aktiven Ist-Feedback zu entwickeln.

Kluge Firmen verknüpfen die Gehälter fair und direkt mit dem Markterfolg

Bestehende Ansätze streben das auf Basis von komplizierten Mess- & Bewertungsverfahren zur Leistung von Einzelnen, Teams, Abteilungen, Bereichen usw. an. Das fehlerhafte Denkmuster in all diesen Herangehensweisen finden wir in der Antwort auf die Frage: »Wer bewertet / belohnt bessere und schlechtere Beiträge?«

Aktuell geschieht das mehrheitlich in den Führungsstrukturen. Doch abseits von ihnen nimmt der Markt dieselbe Einschätzung auf jeden Fall trotzdem vor. Sinnvoller erscheint, dass die Belegschaft gemeinsam ihre verschiedenen Wertbeiträge klärt und wie man sie zwischen den Menschen verteilt. Bewerten lässt sich die gesamte Firma anschließend ausschließlich durch den Markt. Er tut es ja sowieso. Dem Unternehmen erspart das sämtliche Formen von gehaltsbezogenen Zielvereinbarungsgesprächen, Personal-Budget-Debatten, Bonusregelungen etc.

Stattdessen konzentrieren sich die Mitarbeiter darauf, gesamtheitlich sinnhaft zu kooperieren. Die Chancen, dass wir in so einem System emotional ankoppeln, steigen erkennbar. Eine Folge davon ist: »Mehr Personen bringen ihre Klugheit als Ressource für die Wirtschaftlichkeit mit zur Arbeit.«

Wie kommen Firmen dahin?

Zuerst benötigen sie eine für alle verständliche Darstellung der Wert-| Leistungsverteilung. Ich nutze dafür eine Baum-Metapher. Wurzeln und Stamm bilden das Unternehmen. Von ihm gehen beliebig viele Äste und Zweige aus.

Sie definieren beispielsweise Unterscheidungen in Geschäftsbereiche, Aufgabengebiete oder andere sachliche Wert- bzw. Leistungsteile. Die Menschen wachsen als Blätter aus den äußersten Zweigen heraus. Im Bild bleibend, vollziehen die Mitarbeiter die Photosynthese, während sie die Wurzeln mit Nährstoffen versorgen.

Egal wie viele Untergliederungen notwendig sind, jeder Ast vereint 100% Anteile. Das ist zugleich die Summe aller an ihm wachsenden Zweige. Auch diese legen 100 Prozent um usw. Bis man bei den Blättern anlangt.

Anstatt über Geld zu diskutieren, versteht die Firma zuerst einmal besser, wer welchen Wert | welche Leistung wo einbringt. Durch die Schablone verteilen wir stets 100%, also nie zu viel und nie zu wenig.

Bereits die so durchgeführte Reflexion der Ist-Situation, sorgt für Prozessoptimierung und verändertes betriebswirtschaftliches Verstehen in der Belegschaft.

Vor allem, wenn die Mitarbeiter erkennen, unserem Baum können mehrere gleiche Blätter aus verschiedenen Zweigen erwachsen. Sprich, die-/derselbe Angestellte leistet in unterschiedlichen Bereichen. Das entspricht oft auch den Tatsachen, ohne dass Firmen dies heute schon bemerken.

Mit der vorgenommenen Verteilung aller Wert-| Leistungsgeber drängt die Frage, wer verdient wie viel? Zuerst bestimmen wir für die Berechnung den Anteil der Umsatzerlöse, der für Gehälter gesamt in der Firma zur Verfügung steht.

Es ist die Summe der Wetteinsätze (s.o.). Der Gesamtbetrag bspw. pro Jahr fließt in den Stamm. Von dort aus münden die Beträge bis in jedes Blatt. Jetzt meine sämtlichen Blätter zusammenzählen und ich kenne mein marktgerechtes Einkommen für den betrachteten Zeitraum. Marktgerecht, weil das Unternehmen nur noch das Geld verteilt, das es auch im Markt verdient. Fair, da die Mitarbeiter selbst den Leistungsverteilungsbaum erstellen und pflegen. So erhält die gesamte Belegschaft ein regelmäßiges persönliches Ist-Feedback zur Gesamtleistung der Firma.6

Praktikabel ist, einen Bezugszeitpunkt festzulegen und von ihm ausgehend nur einen Teil des nun schwankenden Gehalts (bspw. ca. ⅔) monatlich auszuzahlen. Man nimmt etwa die Gesamtgehälter des letzten Kalenderjahres und davon 66,67 Prozent zur Grundlage.

Das Ganze für einen ebenfalls festzulegenden Zeitraum (bspw. 18 Monate). Der zu den zwei Dritteln offenbleibende Betrag fängt für diese Zeit die Marktschwankungen ab. Ein- bis zweimal im Jahr schüttet die Firma die tatsächlichen Einkünfte aus – ähnlich wie Weihnachts- und Urlaubsgelder. Nach der bestimmten Zeitspanne überprüft die Belegschaft, ob etwas anzupassen ist oder die bestehende Vereinbarung weiter laufen kann. Alle MitarbeiterInnen sehen zu jedem Zeitpunkt ihr tatsächlich anlaufendes Einkommen in Abhängigkeit der erzielten Umsatzdynamik.

Auf diese Weise erhält jeder Mensch im Unternehmen monatlich ein persönliches Feedback über die Gesamtleistung der Organisation. Das Interesse für eine positive Marktbewertung bleibt dauerhaft hoch. Vernachlässigung zeigt sich innerhalb weniger Wochen. Ebenso wie wichtige, für die Firma negative Marktveränderungen. So installiert ein Unternehmen die laufende Wette der Intelligenz der eigenen MitarbeiterInnen auf ihre Überlebensfähigkeit im Markt. Zentraler Leistungsmessfaktor ist das persönliche Einkommen jeder/s Einzelnen. Natürlich nur, insofern es mehr betrifft als nur die Bonuszahlungen, sprich das gesamte Gehalt.

Grundsätze des neuen Gehaltssystems für eine Betriebswirtschaft mit Menschen

Wie bei vielen Konzepten, drückt sich auch diese Idee in Methoden, Werkzeugen und Vereinbarungen aus. Ihre Anwendung entscheidet, ob sie allen Menschen in einem Unternehmen dient oder sie nur einigen Wenigen nutzt. Deshalb empfehle ich Angestellten und Belegschaften, die Nutzung auf die Stimmigkeit zu diesen Punkten zu prüfen:

 1 Wert und/oder Leistungserbringung

Nur durch eine Wert- und/ oder Leistungserbringung wird jemand Teil des Vergütungssystems. Sie kann durch den Beitrag in Form von Arbeitsleistung, geistiger Leistung und/oder Kapital erfolgen.

1.1 Definition von Wert- und Leistungsgebern

Jede Art von Einbeziehung einer Person, einer Systemkomponente oder einem Bündel aus Personen und Systemkomponenten versteht sich als Wert und/oder Leistungsgeber. Er beinhaltet einen oder mehr der folgenden Punkte:

  • (a) eine “Bezeichnung”, für Menschen typischerweise der Name und, wenn nötig, ein eindeutiges Merkmal. Für anderes ist es ein beschreibender Ausdruck wie bspw. Vertrieb, Umsetzung, Marketing etc.
  • (b) der “Prozentanteil” der seinen/ihren/sein Wert- | Leistungs-Beitrag im Verhältnis zu seinen/ihren direkten Nachbarn benennt. Die Summe aller Anteile im selben Knoten ergibt 100%
  • (c) Einen Eltern-Konten (zumindest zum Wurzelknoten “Company”)
  • (d) So viele Kinder-Knoten wie nötig.

1.2 Verantwortung von Wert- | Leistungs-Gebern

1.2.1 Die Umgebungszusammenhänge aufzeigen

Wir nutzen Wert- | Leistungs-Geber, um die erzeugten Wert- und Leistungsbestandteile für die Unternehmung zu benennen. Sie zeigen auf, wie die Entgeltbalance funktioniert, und begründen sie.

Die Verteilung geht als Wurzel von der Firma aus. Die Belegschaft bildet die Blätter, die Energie in den Baum einbringt. Die sachlichen Knoten zwischen Wurzel und Blättern zeichnen den Stamm sowie die Äste und Zweige. So können wir den benötigten Detailgrad beschreiben.

1.2.2 Wertstrom

Abgestimmt mit allen anderen Wert- | Leistungs-Gebern zeigt und akzeptiert jeder einzelne Geber seinen Einkommensanteil als individuell prozentual gewichteten Beitrag.

Menschen bilden die Blätter. Dieselbe Person kann als Blatt an mehreren Ästen und Zweigen hängen. Das Gesamteinkommen bildet sich aus der Summe der gesondert mit seinem Namen beschriebenen Blatt-Einkommen.

2 Marktgerecht

Das Entgelt ist direkt an die Dynamik des wirtschaftlichen Erfolgs des Unternehmens gekoppelt.

Die verteilte Summe hängt unmittelbar von den durch die Firma generierten Erlösen ab. Nach dem Abzug aller weiteren Aufwände wie bspw. Material, Miete, Kredite, Strom, Heizung, Rücklagen, Rückstellungen, Dividenden etc. stellt der Restbetrag die Geldmenge zur Auszahlung dar. Das führt zu verschiedenen Konsequenzen:

  • Der Betrieb gibt nie mehr Geld aus, als er verdient.
  • Einkommen wird dynamisch.
  • Alle Beschäftigten entwickeln unternehmerische Denkmuster.
  • Die Entlohnung jeder Person verbindet direkt ihren Beitrag mit der Marktreaktion auf die Gesamtleistung.
  • Kooperation überstimmt Eigennutzenoptimierung.

3 Kassentransparenz

Jeder menschliche Wert- | Leistungs-Geber sieht offen in die wirtschaftlichen Wertströme.

Um die verbessernde Einflussnahme auf ihren Beitrag zu ermöglichen, kann jede/r sehen, wohin die Gelder fließen. Die Firma bereitet die Zahlen aussagekräftig und verständlich auf.

  1. 4 Nicht-manipulierbare Dokumentation

Alle Einkommensbezogenen Informationen dokumentiert der Betrieb offen. Jede/r menschliche Wert- | Leistungs-Geber sieht, wer welche Angabe verändert.

Der Wert- | Leistungs-Baum, das gezahlte Einkommen und die vorgenommenen Veränderungen und wer sie vornahm, hält die Firma unter Nutzung von nicht-manipulierbaren Computersystemen fest. So minimieren wir Missbrauch.

5 Mitgestaltung

Alle betroffenen Personen entscheiden mit.

Es sind Systeme, Gremien und Abläufe etabliert, die es jeder/m Beteiligten ermöglichen, Prozesse, Strukturen und die Weiterentwicklung der Organisation zu beeinflussen. Niemand kann ohne die Einbeziehung sowie Zustimmung aller Einbezogenen die Wert | Leistungs-Kaskade verändern.

Das Konzept mit seinen Grundsätzen ist eine aktuelle Entwicklung. Interessenten fangen an, es für ihr Umfeld zur Umsetzung anzupassen. Schon in wenigen Monaten gehe ich davon aus, dass wir weitere Erkenntnisse gewinnen. Natürlich fließen sie in die heutigen Gedanken ein und verändern das Design selbst. Wenn Sie selbst ebenfalls Erfahrungen damit sammeln, freue ich mich auf Rückmeldung ebenso wie auf skeptisch konstruktiver Rückfragen.

Das Zusammenleben entscheidet

Ich sehe im betriebswirtschaftlichen Beispiel eine gesellschaftliche Perspektive. Viele wetten heutzutage auf die langweilig mechanische Technologie. Wir Menschen dürfen in ihr Dienen. Das nennen wir dann Industrie 4.0.

Arbeit 4.0 kann Wertperspektiven jenseits der reinen Geldmechanik aufmachen. In ihr kann Automation wieder uns allen nutzen, anstatt nur wenigen. Dazu gilt es, Vertrauen zurück in die Systeme zu bringen. Im Zentrum der Entwicklung bestimmen die kleinen Leute darüber, auf wen/was sie sich verlassen. Misslingt es den ehrlich Engagierten, die einfachen ArbeitnehmerInnen zu gewinnen, unterstützen diese Extremisten mit plakativen Versprechen.

Kassentransparenz, verständliche Einflussnahmemöglichkeiten, nachvollziehbare Veränderungsdokumentation, gemeinsam gestaltete Verteilung und sinnvolle Wirkungszusammenhänge bilden das Fundament. Darauf baut die menschliche, zunehmend kluge Arbeit, die uns dabei hilft, grundlegende strukturelle Probleme dauerhaft zu lösen.

Stell’s dir vor, es ist einfach, wenn du’s nur versuchst …


 

1 Soziale Ungleichheit (www.oxfam.de)
Armuts- und Reichtumsbericht des Ministerium für Arbeit und Soziales (www.armuts-und-reichtumsbericht.de)
2 Wer erschafft das Geld (http://www.swr.de/swr2/wissen/geld-bankenmacht/-/id=661224/did=12939880/nid=661224/1ff7u29/index.html)
3 Text zur digitalen Souveränität der Gesellschaft für Informatik (http://pak-datenschutz.gi.de/uploads/media/GI-Sicherheitstag2014-Booklet_final.pdf)
4 Business Model Canvas
5 Beispiel zur Erstellung eines Verteilungsbaums (http://gebhardborck.de/blog/-?newsid=89)
 

Weiterführende Links:

Autor: Gebhard Borck | Experte für Führungs-Innovation und Transformationskatalysator

 

Gebhard Borck

Gebhard Borck ist seit knapp zwei Jahrzehnten Unternehmer. Er koordiniert, leitet und berät Entwicklungs-, Change- und OE-Projekte. Seit über acht Jahren arbeitet er vornehmlich mit Firmen, die hin zur neuen Arbeitskultur transformieren wollen.

Seine Aufträge führ(t)en ihn nach England, Spanien, Italien, den USA, die Schweiz, Österreich und Deutschland. Kunden buchen Borck als Wissensarbeiter mit dem Titel Berater, Coach, Facilitator, Mentor, Moderator, Organisationsentwickler, Projektmanager, Speaker, Sparringspartner oder Trainer. Er selbst fasst alle Aufgaben als Transformations-Katalysator zusammen.

2011 veröffentlicht er sein Sachbuch „Affenmärchen – Arbeit frei von Lack & Leder“, in dem er die verbreitete Betriebswirtschaft kritisch hinterfragt und eine neue entwirft, die sich über die sinnhafte Ankopplung der Menschen an ihre Arbeit definiert. Bereits 2004 prägt er dafür den Begriff „Sinnkopplung“.
Seine provokant unterhaltenden Vorträge kennzeichnet Borcks praktische Erfahrung. Die Zuhörer erkennen: Hier teilt jemand Gelebtes mit.
Gemeinsam mit Dagmar Woyde-Koehler greift er im aktuellen Buchprojekt »Wetten statt Planen« Facetten der Umsetzung seiner Ideen aus Affenmärchen auf.

Links:

  • gebhardborck.de
  • sinnkopplung.de
  • www.transformations-katalysator.de

 


 

Weitere Beiträge von Top-Experten für neue Arbeit und Kompetenzmanagement sowie von Top-Experten der LeanCommunity finden Sie in unserer Publikation „25 Jahre Lean … und alles ist gut?“, welche im BoD Buchshop sowie bei amazon als Paperback und eBook erhältlich ist.

 

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